Las claves de James Quincey para el futuro de Coca-Cola Company

El nuevo CEO tiene cinco prioridades estratégicas, de las cuales tres están enfocadas a transformar la compañía antes de que termine 2017.
Retos a la vista.  James Quincey aseguró a Expansión que el proceso de transformación de la compañía terminará a finales de 2017.  (Foto: Ramón Ruiz Sampaio )
Eladio González
CIUDAD DE MÉXICO (Revista Expansión) -

*Nota del editor: este texto fue publicado originalmente en la edición 1199 de la revista Expansión CEO, de octubre 2016.

En el Centro de Innovación y Desarrollo de Coca-Cola en la Ciudad de México esperaban la llegada del presidente de la república, Enrique Peña Nieto. Su presencia avaló la importancia de las instalaciones que se inauguraron, en las que la multinacional invirtió 340 millones de pesos, y desde las que darán servicio a distintas operaciones de la compañía a nivel global.

James Quincey, quien hace poco más de un año era presidente y director de Operaciones de Coca-Cola, llegó desde Estados Unidos para asistir al evento. Aunque la apertura de este centro tuvo aires de celebración, su existencia responde a la necesidad de cambio que experimenta la compañía refresquera desde hace tiempo.

Muhtar Kent, su presidente y CEO hasta este 9 de diciembre anunció hace justo dos años las acciones a seguir para revertir una situación que afecta las diferentes marcas en la mayoría de las regiones donde opera: el bajo crecimiento. Entre sus principales objetivos, mantener las ganacias por acción a largo plazo.

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Quincey, hoy nombrado nuevo CEO de la compañía, aprovechó su paso por México para explicar, en exclusiva para Expansión, las claves para el futuro de la multinacional.

¿Cuáles han sido las líneas de acción para estimular el crecimiento de la compañía a nivel global en los dos últimos años?

Tenemos cinco prioridades estratégicas, tres de las cuales, enfocadas a transformar la compañía. Vamos a vender la mayoría de las embotelladoras en Estados Unidos y China, principalmente, y combinar la operación de Alemania con la del resto de Europa del Este. Todo eso, con el fin de enfocarnos en nuestras competencias principales: posicionar las marcas, crear valor para nuestros clientes y liderar el sistema de embotelladores franquiciados.

Queremos vender nuestras plantas a empresarios comprometidos con este negocio y con predisposición a invertir. Y vamos bastante adelantados, este proceso terminará a finales de 2017. Pero refranquiciar no es un fin es sí mismo, sino una manera de mejorar la efectividad del sistema.

Por otra parte, hemos simplificado el modelo operativo desde el año pasado para mejorar la productividad. Con los ahorros resultantes, estamos invirtiendo más en mercadotecnia, en desarrollo e innovación, y mejorando las ganancias. Éstas son las bases sobre las que estamos transformando la compañía.

¿Planean también dejar de tener participación accionaria en empresas embotelladoras, como Coca-Cola FEMSA?

No, eso no ha cambiado. Bueno, lo que aún no se ha anunciado, no se ha anunciado… pero estamos muy contentos de nuestra inversiones, tanto en Coca-Cola Femsa como en otras embotelladoras. Creemos que es una buena estrategia mantenernos como socios de embotelladoras que están en plena expansión.

Precisamente, Arca y Coca-Cola FEMSA ya han hecho alianzas para tener operaciones en Estados Unidos. ¿Considera que eso pueda reforzar la producción y distribución de las marcas de Coca-Cola en ese país?

Estas dos empresas han demostrado su capacidad para ir a otros países y mejorar la operación en los mismos. Ya sea a través de sus inversiones, o la transferencia de sus mejores prácticas, o su visión a largo plazo, como han hecho en Sudamérica. Creo que pueden ser buenos socios en Estados Unidos, aportar la misma actitud y capital de inversión, para mejorar y expandir el negocio en ese país.

¿Cómo va su empresa a mejorar el enfoque en los mercados locales, como estrategia para incrementar sus ingresos?

Para explicarlo de manera sencilla, en Estados Unidos estamos buscando mejorar los ingresos por precio más que por volumen, a diferencia del pasado. En países emergentes, como India, seguimos buscando el crecimiento por volumen. Con eso quiero decir que hemos dado un rol diferenciado a cada país. Eso ha ayudado a lograr una aceleración del crecimiento de los ingresos, tanto en 2015 como este año, en algunos lugares donde somos embotelladores. A pesar del decrecimiento de la economía global desde 2014, estamos viendo buenos resultados.

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Desde 2015, el crecimiento de los ingresos se incluye como métrica de la compañía en los planes de incentivos. ¿Funciona?

Un esquema de incentivos no es una bala de plata, no puede resolverlo todo, pero es una señal para la organización de qué es importante. Se debe al famoso dicho: “You get what you measure” (obtienes lo que mides).

Si cambiamos el esquema de incentivos de volumen a ingresos, creemos que la gente va a prestar más atención a esa métrica. Eso se puede ver en los resultados en Estados Unidos, en donde la operación de los últimos años está creciendo a una tasa de aumento de ingresos que le pone en el top de las grandes empresas de productos de consumo masivo. Es una estrategia que está funcionando.

¿Cuáles son sus estrategias diferenciadas para aquellos países donde las bebidas azucaradas tienen un impuesto especial, como en México?

Obviamente, ante cualquier esquema de impuestos hay que tomar en cuenta el mecánico, que es el incentivo inherente en el mismo. Pero lo que vemos, al final, es que existe una tendencia muy clara; los consumidores demandan más opciones, sobre todo, con menos calorías, aunque también hay quienes quieren más energía e ingredientes activos.

No es cierto que exista una sola tendencia mundial contra las calorías. Pero, para nosotros, es importante, por eso hacemos inversiones como la de este Centro de Desarrollo e Innovación en la Ciudad de México, porque tenemos capacidad de desarrollar más bebidas, más opciones, bajas o sin calorías. Con eso, queremos responder a las necesidades de los consumidores mexicanos y de cualquier parte del mundo.

¿Es ése el propósito principal de este Centro de Desarrollo e Innovación aquí?

Es una parte muy importante, aunque no el rol exclusivo de este centro. Además, ya se han venido haciendo cosas en temas de azúcar agregada; están quitando las calorías de algunos productos famosos, las marcas más conocidas en México. Ya hemos bajado una cantidad importante, pero podemos hacer mucho más y lo vamos a hacer.

La investigación de este centro se va a enfocar en la reformulación y las porciones, para ayudar a la gente a bajar la ingesta de calorías. La suma de nuestros esfuerzos, junto al de otras empresas de alimentos y bebidas, va a hacer que la gente controle mejor la obesidad.

¿Cuál es la línea de investigación que está siguiendo Coca-Cola en la sustitución del azúcar por otros ingredientes bajos o sin calorías?

No es una sola línea. Por una parte, está el uso de edulcorantes sin calorías, y existe una gran cantidad de ellos. Algunos son más desarrollados, otros, más naturales, como la hoja de stevia. También estamos creando productos que ni siquiera usan edulcorantes agregados, que pueden tener una parte de jugo o agua saborizada.

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Pero sabemos que la gente no va a tomar una sola cosa. Y quizá, tristemente, tampoco creen en una sola cosa. La gente quiere ver variedad de productos, también en la forma de endulzarlos, y con pocas calorías.

Enfocándonos en México, ¿qué marcas son las que tienen un mayor crecimiento en este mercado y cuáles son apuestas de futuro?

La respuesta es la misma para México que para el resto del mundo. Podemos seguir creciendo con las marcas que ya son favoritas. Las marcas de refrescos pueden seguir creciendo, gracias a que les estamos bajando la cantidad de azúcar agregada.

Pero también van a crecer las diferentes categorías nuevas. Ésa también es una tendencia mundial. El nuevo centro no sólo va a innovar en productos edulcorantes, sino también en desarrollar productos para competir en nuevas categorías.

La participación de mercado de Coca-Cola en el segmento de lácteos en México es muy distante a la de sus grandes competidores, Lala y Alpura. ¿Cuáles son los principales retos para la marca Santa Clara?

Somos uno de los participantes más recientes de esta categoría a través de nuestra inversión en Santa Clara, que era una empresa bastante pequeña que quisimos comprar para poder aprender del negocio. La dinámica de las varias categorías de lácteos difieren bastante de la categoría de gaseosas, jugos, etc. Tenemos que aprender, sin ser arrogantes. Luego, habrá que invertir, que innovar, y buscar el crecimiento de nuestra participación de mercado.

Creo que la historia de Coca-Cola, tanto en México como en muchas otras partes del mundo, no ha consistido en entrar en una categoría y, de la noche a la mañana, pasar de ser pequeños a grandes. Así no funciona el mercado de bebidas.

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The Coca-Cola Company y Coca-Cola FEMSA anunciaron en junio la compra de la línea de jugos y leches de soya AdeS. ¿Qué representa esta apuesta para su empresa?

Hemos visto que, a nivel mundial, las bebidas de base vegetal, de proteína vegetal, representan una parte de la industria que está creciendo. Hemos invertido en varias empresas de esta naturaleza, como en Estados Unidos, y en otras partes del mundo también. Vamos a usar esta base de adquisiciones pequeñas o medianas, combinarlas e integrarlas, para poder tener una mayor participación en esta categoría que está creciendo.

¿Qué opina sobre la ola de proteccionismo impulsado por el brexit o los discursos de los candidatos a la presidencia de Estados Unidos, y que van en contra del libre comercio?

Somos una empresa que tiene presencia en casi todos los países, una marca universal. Pero, lo más importante, inherente a la estrategia de la compañía, es y siempre ha sido querer “ser local”. Más de 95% de lo que vendemos en cada país, lo producimos localmente, a través de nuestro sistema de embotelladores, aunque la marca es un símbolo global. Creo que vamos a seguir teniendo éxito, aunque haya vientos a favor y en contra de los tratados de libre comercio. Los empleos que generamos localmente, como los 90,000 empleos directos que tenemos en México, eso va a seguir.

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Vamos a buscar la manera de seguir creciendo, pase lo que pase.

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