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"Las empresas somos parte de la solución" dice Daniel Servitje

El presidente y director general de Grupo Bimbo cuenta los retos que ha enfrentado la empresa para sortear la crisis sanitaria y económica que desató el COVID-19.
lun 07 septiembre 2020 11:09 AM
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Daniel Servitje Montull. Desde 1997 es el Director General de Grupo Bimbo y Presidente del Consejo de Administración a partir de 2013.

Grupo Bimbo mantuvo sus operaciones en medio de la contingencia sanitaria, pues la industria de alimentos y bebidas fue considerada actividad esencial en muchos de los países donde tiene operaciones. Pese a ello, sus retos debido a la pandemia fueron numerosos: desde implementar los protocolos necesarios para reducir el contagio entre los 135,000 empleados que tiene alrededor del mundo, hasta mantener la liquidez necesaria en medio de un contexto muy complicado.

Daniel Servitje, su presidente y director general, contó en el Expansión Summit la estrategia de la compañía para sortear la crisis sanitaria y económica, destacó la digitalización de la empresa y habló de los cambios que traerá la nueva norma de etiquetado para los alimentos y bebidas en México. Y como prueba de la confianza que mantiene en el país, el empresario adelantó que se está realizando una inversión en México. Esto fue lo más destacado de la plática.

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EXPANSIÓN: Bimbo es una empresa global con presencia en 32 países. ¿Cómo ha vivido esta pandemia, qué aprendizajes ha tenido la empresa en estos meses de crisis?

DANIEL SERVITJE: Estuvimos en el epicentro de la pandemia porque tenemos una planta en Wuhan, China, donde se originó todo el problema del COVID-19. Desde el principio se implementaron medidas preventivas, como el cierre de la planta para evitar contagios. Después, medidas de contingencia para evitar contagios. También vivimos la situación en España. Afortunadamente los protocolos que tenemos han sido muy efectivos. Somos una industria esencial y la mayor parte de nuestros colaboradores, cinco de cada seis, deben de estar en la línea, produciendo, distribuyendo y vendiendo. Y solo una sexta parte está trabajando desde casa. Pero, en general, ha sido una época de muchos aprendizajes, que hemos podido capitalizar conforme han avanzado los meses.

E: Bimbo es una empresa fuertemente manufacturera y logística, ¿qué tanto se pudo aprovechar la digitalización para ser más eficientes en medio de esta crisis?

DS: A pesar de ser una empresa muy física, sí hemos tenido la capacidad de aprovechar la tecnología. Traemos una iniciativa para digitalizar las plantas, y a pesar de no haber podido hacer la implementación física, hemos tenido ya la oportunidad de continuar con las iniciativas de digitalización de forma remota.

E: La internacionalización de Bimbo inició hace más de 20 años, ¿cómo esta diversificación está permitiendo obtener un balance financiero positivo a nivel global?

DS: Afortunadamente algunos mercados, particularmente en Norteamérica, Reino Unido y Centroamérica han tenido un comportamiento muy positivo en ventas en medio de esta crisis, pero hay otros países y canales que han sido más complicados. En general, yo creo que esta diversificación nos ha permitido sortear la crisis.

E: ¿Cómo ha sido la relación entre Bimbo y el canal tradicional que hoy desplaza el 30% de las ventas de la empresa en México?

DS: El canal del comercio pequeño ha sido bastante resiliente en estos meses. Nosotros hemos logrado mantener las ventas en este canal prácticamente en niveles similares a los que se tenían previo a la crisis.

Nuestra relación con el comercio tradicional en esta pandemia ha sido de mucha cercanía: hemos buscado apoyarlos, aumentamos mucho más el crédito que teníamos con ellos, también los hemos apoyado con mamparas para proteger la salud de los tenderos y nos hemos asegurado de proveerles los productos, ya que si no tuvieran este reabasto constante sí morirían en muy pocos meses.

Tenemos que privilegiar a toda nuestra cadena, tanto hacia adelante, con el comercio, como hacia atrás, con nuestros proveedores. Hemos trabajado mucho para apoyarlos con el programa de cadenas productivas de Nafin [Nacional Financiera], que da mucha liquidez a nuestros proveedores.

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E: ¿Y cómo ha sido la relación con los colaboradores? Dado que cinco de cada seis han tenido que permanecer en sus puestos físicamente, ¿cómo han podido garantizar su salud y seguridad?

DS: Uno de los valores que tiene la empresa, es el de las personas. Y si antes quizá no era común poner a las personas en primer lugar, hoy es parte de lo que se necesita para poder seguir operando en medio de la pandemia.

Nosotros siempre decimos que la empresa será lo que sea su gente y su gente lo que sean sus líderes. Cuando he podido visitar las plantas o los centros de distribución veo que hemos tenemos esta capacidad de formar nuevos líderes. Hubo alrededor de 5,000 personas en situación vulnerable [con diabetes, hipertensión u obesidad] que se tuvieron que ir a sus casas temporalmente y cuyas posiciones tuvieron que ser cubiertas por jefes jóvenes, que antes no tenían esta posición de alto nivel, pero que están haciendo el trabajo muy bien. Los equipos están alineados y están sabiendo operar en estas condiciones retadoras.

E: Además del trabajo con proveedores, con los canales de venta y con colaboradores, ¿qué más puede hacer una empresa mexicana para reactivar la economía?

DS: Estamos viviendo una situación difícil como país: tenemos la crisis de salud, la económica y ya veníamos con un problema añejo de inseguridad muy grande. Creo que las empresas somos parte de la solución y así tenemos que ver nuestra responsabilidad, tenemos que encontrar las oportunidades para, primero, mantener el empleo, y segundo, para invertir.

El día de ayer yo estaba autorizando una inversión importante, enfocada en la exportación de nuestros productos a Estados Unidos. Estamos teniendo mucho éxito con algunas de nuestras líneas y tomamos la decisión en este momento de instalar una nueva línea de producción para crecer en la exportación.

Creo que la actitud del empresario debe ser la del 'cómo sí' podemos encontrar salidas frente a las circunstancias tan difíciles que tenemos. En México, en particular, el peso que tiene el sector privado en la economía es muy grande, es realmente la superficie sobre la cual va a girar el futuro económico del país.

E: Entonces, en estos momentos de crisis, ¿las empresas deberían invertir o ahorrar?

DS: Yo creo que hay que invertir muy juiciosamente. Lo que tenemos que hacer los empresarios ahora es encontrar las oportunidades, dimensionaras bien y hacer apuestas que estén bien pensadas.

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E: El nuevo etiquetado para los alimentos calóricos, ¿puede afectar las ventas de la empresa, cuál será la estrategia de Bimbo en este tema?

DS: Nosotros ya tenemos en varios países latinoamericanos una situación similar a la que se va a presentar aquí con el nuevo etiquetado. Pero, a diferencia de lo que sucedió en Chile, Perú o Ecuador, las reglas que tendremos en México serán mucho más estrictas y no favorecerá tanto la reformulación de los productos. Los consumidores ahora encontrarán, en los anaqueles de los supermercados, estas etiquetas con octágonos [que advierten excesos en sal, azúcar o calorías en los productos] y a partir de octubre estarán en todos lados.

Yo creo que los efectos de este nuevo etiquetado los vamos a empezar a ver a principios del año que entra. Sin embargo, nosotros ya hemos trabajado en mejorar y simplificar nuestras recetas desde tiempo atrás. Gracias a que tenemos un proyecto global que busca ir quitando saborizantes, conservadores artificiales e ingredientes que puedan evitarse, estamos buscando mejorar nuestras fórmulas. Creo que vamos por un camino adecuado.

E: ¿Qué tan sencillo es poder adecuar la línea de productos a una escala global?

DS: Si bien el gusto del consumidor es local, hemos aprendido que muchas de 'las joyas de la corona de Bimbo' tienen la capacidad de migrar a otros países. Por ejemplo, una de nuestras marcas más exitosas y jóvenes es la de Pan Artesano: un producto que nació en Colombia hace seis o siete años y que hoy ya se encuentra prácticamente en todas nuestras operaciones, con un éxito sorprendente. O sea que sí tenemos esta capacidad de estar cerca de los consumidores en cada mercado, con una oferta global.

E: ¿Qué ventajas tiene ser una empresa familiar a la hora de operar?

DS: Somos una empresa pública, con raíces familiares. Tenemos a grupos de accionistas que han estado con nosotros desde la fundación de la empresa desde hace casi 75 años, y lo que nos da una diferencia frente a otras empresas es esta visión de largo plazo y la proporción de utilidades que reinvertimos para fortalecer nuestra presencia en los mercados donde tenemos presencia. No hay manera de que una empresa latinoamericana hubiera llegado a ser líder en su industria a nivel global si no lo hiciéramos.

E: ¿Qué le preocupa a Daniel Servitje hoy?

DS: Me preocupa mucho la economía mundial y la mexicana. Como México tenemos que aprovechar esta gran oportunidades que se nos presenta con el T-MEC. Me parece que debemos de tener mucho diálogo con las autoridades y tratar de encontrar puntos en común que nos permitan llegar a tener una visión de país con más solidaridad y más trabajo en equipo.

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