La nueva era del low cost

La clave para atraer a un nicho de pasajeros golpeado por la crisis económica ha sido un esquema atractivo de costos, consideran los especialistas, en el que mediante tarifas bajas se puede atraer a grandes volúmenes de usuarios, y en el que la rentabilidad se desprende de ingre- sos complementarios, como alimentos y bebidas a bordo y otros servicios.

“A nivel mundial, las aerolíneas low cost han tenido un mejor desempeño contra las legacy carriers o líneas aéreas tradicionales. Durante la pandemia se pudo notar más esta diferencia por el hecho de que su enfoque es dar un precio más bajo y eficiente, incluso compitiendo con los viajes en autobús”, explica Alejandro González, analista de Intercam.

Parte de cómo se logra una estructura competitiva de costos está en la naturaleza del esquema de bajo costo, explica Beltranena, en el que se evitan, en la medida de lo posible, los costos no necesarios –como los fijos–, lo que se sumó a una renegociación de contratos por la pandemia.

“De renegociaciones llevamos 465 millones de dólares en 2020 y este año llevamos más de 120 millones. En total, llevamos 585 millones [renegociados] con proveedores y arrendadores”, añade.

En el caso de Viva Aerobus, la quema de efectivo se eliminó desde mediados de 2020, y los convenios y acuerdos con sus proveedores ayudaron a detonar el potencial de ventas que estaban registrando.

“Tuvimos convenios con el 100% de pro- veedores, y apoyos que estamos pagando este año. Hubo dos tipos de renegociación: tanto de quien redujo el costo per se, es decir, que si le pagabas 10 y bajaban a nueve había una reducción de 10%, y otros que ofrecieron diferimientos”, explica Juan Carlos Zuazua, CEO de Viva Aerobus.

Una mejoría en los esquemas de costos permite bajar las tarifas para estimular otro tipo de ingresos, como de asientos y equipaje, concentrados en la categoría de ingresos complementarios.

“Eso es más un tema de personalización de vuelo; das una tarifa muy baja, y ya después las personas van agregando los complementos que ellos quieran. Si ves su ingreso por tarifa de boleto, va disminuyendo y otros ingresos van aumentando”, explica Jonathan Félix, analista de Verum Casa de Bolsa.

En el caso de Volaris, los servicios adicionales –que representan más de la mitad de los ingresos operativos– generaron ventas por 3,279 millones de pesos en el primer trimestre del año, un alza de 10.1% con respecto a 2020, y que a nivel de ingresos por pasajero repuntaron 36%.

De manera similar, mientras los ingresos de tarifa por pasajero de Viva Aerobus disminuyeron 2.7%, los ingresos complementarios por usuario aumentaron 18% sumando 1,413 mdp, más de 54% de los ingresos totales.

Aunque hay una expectativa de que las tarifas puedan repuntar como parte de un mercado con menos competidores –sobre todo, por el caso de Interjet–, los especialistas prevén que sea de manera gradual.

“Sería una posibilidad, pero algo que nos sorprendería es que no lo hagan paulatinamente. Un incremento de precios no sería de forma dramática, sino respecto a la oferta y demanda en el mercado”, apunta González.

Las oportunidades

Con un modelo de negocios que ha pasado la prueba de fuego de la pandemia, las aerolíneas de bajo costo tienen ambiciosos planes dentro y fuera del país.

Para el segundo trimestre, Volaris prevé tener una capacidad 10% superior a la del mismo periodo de 2019, y proyecta cerrar el año con una flota de 98 aviones, con ocho aeronaves adicionales sumándose a las tres inicialmente planeadas.

“Esas aeronaves estarían entrando principalmente en mercados core de Volaris: México, Cancún, Guadalajara y Tijuana en el mercado doméstico, y hacia Estados Unidos, con un énfasis muy importante en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México”, afirma Beltranena.

Para Viva Aerobus, la estrategia es similar, con un enfoque doméstico en sus cinco bases de operación: Ciudad de México, Monterrey, Cancún, Tijuana y Guadalajara, refiere Zuazua.

En el segmento internacional, ambas compañías buscan un pedazo del mercado transfronterizo de viajeros que visitan a amigos y familiares, principalmente, en estados como Texas.

Hacia el sur, el territorio que ambas empresas pretenden conquistar es Colombia, donde Interjet tenía alrededor de 40% del mercado, y que tras su salida ha atraído a aerolíneas colombianas, como Avianca y Viva Air –una firma que también es de bajo costo–, y a Volaris y Viva Aerobus, que planean su incursión en el transcurso de este año.

En febrero, Volaris presentó una solicitud para operar dos rutas desde la Ciudad de México a Bogotá y Medellín, y otra desde Cancún a las mismas ciudades, mientras que Viva Aerobus pidió la autorización para una ruta entre Ciudad de México y Bogotá, que comenzará a operar en agosto.

“En Sudamérica, la primera apuesta dentro del plan de negocios es la ruta México-Bogotá, y posteriormente seguiremos viendo. (...) Probablemente, para 2022 estemos explorando otros países en Centro y Sudamérica”, explica el CEO de Viva Aerobus.

González considera que el mercado colombiano tiene gran potencial, y puede ser rentable en términos de costos con las nuevas adiciones de flota. “Los aviones A320neo (que ambas aerolíneas están incorporando a sus flotas) tienen una mayor eficiencia de combustible y permiten operar rutas más largas”, explica.

Hablando en conjunto, Beltranena considera que el segmento low cost –que llegó a concentrar hasta 70% del mercado doméstico– se va a estabilizar en un índice de 63 a 65%, mientras que en el segmento internacional hay un potencial de concentrar hasta 12% en el mercado transfronterizo.

Ante este potencial, los obstáculos son pocos. “Por el momento, no vemos algo que vaya a frenar o a disminuir este ritmo de crecimiento. Sus oportunidades de crecimiento están abiertas y podrían seguir creciendo”, concluye González.