David Vélez es una de las figuras más influyentes del ecosistema financiero latinoamericano. Su nombre volvió a cobrar relevancia después de que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) otorgara la autorización final para que Nu complete su transformación en banco en México .
Sin embargo, detrás de ese avance regulatorio existe una historia que comenzó mucho antes de la creación de la fintech y que cambió el rumbo de la banca digital en la región.
David Vélez es fundador y director general de Nubank, empresa conocida en México por la marca Nu. Nació en Medellín, Colombia, y pasó parte de su infancia entre su país natal y Costa Rica antes de trasladarse a Estados Unidos para continuar su formación académica.
Su preparación profesional se desarrolló en la Universidad de Stanford, donde obtuvo una licenciatura y posteriormente una maestría en administración de empresas en la Stanford Graduate School of Business.
Antes de emprender, trabajó en algunas de las firmas financieras más importantes del mundo, entre ellas Goldman Sachs, Morgan Stanley y General Atlantic. Más adelante se incorporó a Sequoia Capital, uno de los fondos de inversión más influyentes del planeta, donde fue responsable de inversiones en América Latina.
Aquella trayectoria terminó reflejándose también en su patrimonio. De acuerdo con el Ranking de Multimillonarios de Bloomberg, David Vélez ocupa el lugar 244 entre las personas más ricas del mundo, con una fortuna estimada en 13,500 millones de dólares.
La idea que dio origen a Nu surgió durante su etapa profesional en Brasil.
Mientras realizaba actividades de inversión en ese país, Vélez tuvo que abrir una cuenta bancaria. Aquello que parecía un procedimiento sencillo terminó convirtiéndose en una experiencia frustrante marcada por trámites burocráticos, procesos lentos y una atención al cliente que consideró deficiente.
Según ha explicado el propio empresario, la dificultad para concertar citas, las restricciones de acceso a las sucursales y la experiencia general de los usuarios le hicieron cuestionar el funcionamiento del sistema financiero brasileño.
A partir de esa experiencia comenzó a plantearse la posibilidad de crear una alternativa digital que eliminara gran parte de esas fricciones para los clientes.
Los primeros pasos de la compañía estuvieron lejos de los grandes corporativos tecnológicos.
La empresa inició operaciones en una modesta casa ubicada en el barrio de Brooklin, en São Paulo. Aquella oficina tenía una renta cercana a los 1,000 dólares mensuales y servía simultáneamente como lugar de trabajo y residencia para algunos integrantes del equipo fundador.
Edward Wible, cofundador y director de tecnología, vivía en el segundo piso del inmueble. Otros ingenieros también se alojaban allí mientras el desarrollo del proyecto avanzaba desde la planta baja.
Años después, ese inmueble se convertiría en uno de los símbolos más representativos del origen de una empresa que terminaría expandiéndose por varios países de América Latina.
Entre las enseñanzas que David Vélez suele compartir existe una que marcó profundamente la construcción de Nubank: elegir los desafíos más difíciles.
Antes de lanzar la empresa observó cómo numerosos emprendedores replicaban modelos de negocio que ya habían demostrado funcionar. Muchos buscaban caminos con menos riesgos y barreras de entrada relativamente bajas.
Su decisión fue exactamente la contraria. Mientras escuchaba advertencias sobre la complejidad de crear un banco, obtener autorizaciones regulatorias, levantar capital o competir contra instituciones financieras con décadas de experiencia, interpretó esas dificultades como una oportunidad.
Para Vélez, los proyectos más complejos suelen ofrecer ventajas que no existen en los negocios fáciles de copiar. Si una industria presenta barreras elevadas, también resulta más complicado que nuevos competidores entren rápidamente al mercado y repliquen el modelo.
Esa filosofía terminó convirtiéndose en una de las bases estratégicas de Nu.
Vélez considera que muchas organizaciones cometen un error al describirse como una familia. A su juicio, ambos conceptos funcionan bajo reglas completamente distintas.
Dentro de una familia predominan los vínculos personales y afectivos. En una empresa, en cambio, el objetivo consiste en reunir habilidades complementarias capaces de resolver problemas complejos.
Por esa razón defiende la diversidad de experiencias, conocimientos e ideas dentro de los equipos de trabajo. Según su visión, una organización necesita perfiles distintos que aporten perspectivas diferentes, especialmente durante las etapas iniciales de crecimiento.
También sostiene que el compromiso con clientes, inversionistas y colaboradores obliga a buscar constantemente a los mejores talentos para cada función.
Uno de los desafíos que más le llamó la atención conforme Nubank crecía fue la transformación de su cultura organizacional.
Durante los primeros años conocía personalmente a cada integrante del equipo, entendía sus necesidades y mantenía una relación cercana con todos. Sin embargo, esa dinámica cambia inevitablemente cuando una empresa pasa de unas cuantas personas a cientos o miles de empleados.
Según Vélez, muchas compañías exitosas desarrollan una resistencia natural al cambio conforme crecen. Ese fenómeno puede generar burocracia interna y dificultar la capacidad de adaptación.
Por ello considera que la cultura corporativa no debe permanecer estática. Los principios fundamentales pueden mantenerse, pero las formas de trabajar necesitan evolucionar para responder a nuevas etapas de desarrollo.
David Vélez suele explicar su visión empresarial mediante una analogía deportiva.
Para él existen compañías que operan como si corrieran una prueba de velocidad y otras que avanzan como una maratón. Desde el inicio colocó a Nubank en la segunda categoría.
Su razonamiento era que transformar la industria bancaria latinoamericana no podía lograrse en unos cuantos años. Se trataba de una misión que requeriría décadas de trabajo, aprendizaje y adaptación.
Esa perspectiva también influyó en la forma de gestionar a los equipos. Vélez ha señalado que una organización enfocada en el largo plazo no puede depender permanentemente de jornadas extremas o de un desgaste constante de sus colaboradores.
La meta consistía en construir una empresa capaz de sostener su crecimiento durante muchos años sin perder la capacidad de renovarse.
