Walmart, Soriana y Chedraui cambian sus tiendas para mejorar la experiencia de los clientes que les compran en línea

Las ventas digitales representan 17.7% de las ventas minoristas del país y 71% de los compradores combina canales físicos y digitales durante sus procesos de compra.

Para los supermercados, este avance cambia el valor de una tienda. La sucursal no depende sólo de las ventas, sino que su ubicación, inventario y cercanía con los hogares también pueden servir para preparar pedidos, recibir compras digitales y acercar mercancía al consumidor.

La tienda física no pierde su relevancia y adquiere funciones adicionales. Julián Fernández, CEO de Mar Capital, explica que una sucursal puede operar como un pequeño centro logístico desde donde se preparan pedidos, se realizan entregas de última milla o el consumidor recoge una compra hecha por internet. En supermercados, esa función cobra mayor peso por el tipo de mercancía que manejan.

La transformación omnicanal

Soriana lleva esa transformación al centro de su programa de inversión para el segundo semestre de 2026. La compañía destinará más de 961 millones de pesos a aperturas, reaperturas y remodelaciones de 26 tiendas, mientras parte de la modernización busca fortalecer su capacidad omnicanal. La empresa reconoce que sus establecimientos forman parte de la infraestructura que soporta su comercio electrónico.

El negocio digital también gana volumen. Las ventas de supermercado a través de canales digitales registran un crecimiento superior a 60%, mientras que la cantidad de tiendas con capacidad para atender pedidos en línea aumentó 117%, principalmente en Monterrey, Valle de México y Jalisco.

La evolución ya era visible un año antes. En 2025, las ventas digitales de Soriana crecieron 20.5% y los pedidos aumentaron 51%. La cadena terminó ese año con 493 tiendas y clubes capaces de surtir y entregar pedidos mediante pickup, aunque el negocio digital todavía representaba 1.75% de los ingresos totales de la compañía.

Walmart lleva la misma estrategia a una escala mayor. Durante el primer semestre de 2026, sus ventas netas de e-commerce en México crecieron 15.4%, mientras el GMV de On-Demand avanzó 20.4%. La compañía operaba alrededor de 1,490 tiendas habilitadas para On-Demand y el servicio llegaba a más de 520 ciudades. El e-commerce representó 8.6% de su GMV total durante el periodo.

La diferencia entre el crecimiento general del canal y el de On-Demand muestra dónde se concentra parte de la competencia. En el segundo trimestre, las ventas netas de e-commerce de Walmart avanzaron 16.2%, pero el GMV de los pedidos bajo demanda aumentó 21.1%. En contraste, su marketplace retrocedió 6.6%.

La cadena también refuerza la infraestructura que sostiene esas ventas. En mayo inauguró una ampliación de su sistema robotizado para e-commerce en el centro de distribución Megapark, en Tepotzotlán, con una inversión aproximada de 400 millones de pesos. La automatización busca cuadruplicar la productividad en la preparación de pedidos.

Pero la transformación digital también comienza antes de que el consumidor coloque un producto en el carrito. Walmart lanzó en septiembre Sparky, un asistente de inteligencia artificial integrado a su aplicación que permite plantear necesidades completas, desde organizar una fiesta hasta preparar las comidas de una semana, para recibir recomendaciones y comparar productos. La apuesta lleva la competencia del surtido y la entrega hacia otro terreno, el de intervenir también en el descubrimiento y la decisión de compra.

Chedraui avanza mediante una combinación de infraestructura propia y plataformas de terceros. Al cierre de 2025, el e-commerce representaba 3.8% de sus ventas en México, frente a 3.1% un año antes. Para el primer trimestre de 2026, la penetración había aumentado a 4.2%, apoyada tanto en su plataforma como en operadores externos.

La cadena también lleva esa estrategia al quick commerce. Su alianza con Rappi utiliza dark stores para atender compras de entrega rápida, mientras la administración ha señalado que combinar tiendas físicas y operadores externos le permite ampliar el canal digital sin asumir por sí sola toda la infraestructura necesaria para la última milla.

La Comer parte de una penetración digital mayor. El comercio electrónico representa alrededor de 12% de sus ventas, cerca de 8% corresponde a sus plataformas propias y 4% a agregadores como Rappi, Uber Eats y DiDi. Durante el segundo trimestre de 2026, La Comer en tu Casa mantuvo estable su participación en las ventas, aunque la empresa no reveló el porcentaje del periodo.

Distintos modelos, el mismo reto

Las diferencias muestran que no existe un único modelo para digitalizar el supermercado. Walmart combina una extensa red de tiendas con centros de distribución, automatización, entregas bajo demanda e inteligencia artificial. Soriana amplía el número de sucursales capaces de atender pedidos. Chedraui combina sus activos físicos con plataformas externas y La Comer mantiene una participación digital elevada mediante su canal propio y agregadores.

Para Fernández,la siguiente etapa de la competencia no se definirá únicamente por quién vende más en internet. “Vender más por internet no necesariamente significa ganar más dinero porque cada pedido implica costos adicionales, preparación, personal, tecnología, almacenamiento y, sobre todo, la logística de última milla”, señala.

“La siguiente etapa del e-commerce en los supermercados ya no será solamente una competencia por tener la mejor aplicación o generar más ventas digitales, sino por determinar quién puede procesar y entregar cada pedido al menor costo posible. Ahí va a ser la competencia fuerte que van a vivir los e-commerce de supermercados”, dice Fernández.

La tecnología entra en ese punto de la operación. Fernández señala que la automatización, los datos y la inteligencia artificial pueden servir tanto para conocer mejor al consumidor y anticipar la demanda como para personalizar ofertas, elevar el ticket promedio y optimizar inventarios, rutas y operaciones.

Por eso, la red física gana un papel estratégico dentro del comercio digital. Una tienda puede mantener su función tradicional y, al mismo tiempo, convertirse en un punto de preparación, recolección y despacho. “El punto de venta se convierte en un centro logístico de última milla que justamente abarata o reduce los costos logísticos para la empresa”, explica Fernández.