Fusiones y adquisiciones en tiempos de COVID-19

Algunas están tomando medidas de automatización, reevaluando sus cadenas de suministro y activos, renegociando con proveedores, reevaluando al liderazgo de la organización, etc. Ahora más que nunca el capital humano es crítico, desafortunadamente, no necesariamente por las razones correctas, sino por cómo lograr eficiencias en costos cumpliendo la legislación y con la disyuntiva de mantener una situación favorable de liquidez y costos vs. preservar al talento, capital humano y las fuentes de trabajo.

Ejemplos hay muchos en diversas industrias que nos dan una perspectiva del gran reto al que nos enfrentamos. Compañías del consumo masivo, que son consideradas indispensables, sin embargo, el nivel de ventas está disminuyendo mes con mes y aun así deben mantener sus plantas productivas a una capacidad razonable, por lo que tienen la gran tarea de evaluar -adicional al máximo nivel de producción y distribución de ésta en su propia red- el talento que se quiere retener y cómo lo hará sin afectar las eficiencias en la organización.

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Opinión

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Otro caso es el ramo turístico, que, actualmente, se encuentra en un paro total, por lo que está buscando otras alternativas de negocio, mantener una estructura lean y adecuada, así como conservar y retener al talento adecuado para la reactivación del sector y que le permita reaccionar apropiadamente en el momento que la pandemia permita reabrir.

En este sentido, hay mucha incertidumbre sobre cómo debe aplicar la política de competencia en el mundo y cómo debemos ajustarnos a las reglas en temas de fusiones y adquisiciones. Es muy probable, y al mismo tiempo comprensible, que muchas corporaciones vean como un camino de salvación la venta y la fusión para poder sobrevivir a esta crisis.

La más reciente encuesta de Mercer Uncertain Times, realizada a más de 512 organizaciones, entre ellas fondos de inversión y capital privado, da una visión para entender cuál es el pulso en el mercado con respecto a transacciones. El 46% de las empresas señalan que están monitoreando la situación actual y no están seguros en cómo afectará su estrategia inicial, mientras que el 34% indica que mantienen la estrategia planteada al inicio del año. El 10% aseguró haber disminuido su apetito por las transacciones contrario al 9% que manifestó tener un incremento en realizar alguna operación a futuro.

Dado este contexto lo que se espera ver en un futuro no muy lejano es una serie de acciones que permitan mitigar riesgos, contener costos y maximizar el valor de algunos corporativos por medio de:

Reenfoque del objetivo primordial del negocio, esto significa enfocarse en activos y negocios core que pueden generar un ingreso recurrente bajo la crisis actual vs negocios complementarios que generan pérdidas en los portafolios de productos o firmas, provocando potenciales desinversiones o salidas anticipadas del capital. Existe la posibilidad de que, a pesar de la baja en múltiplos de UAFIR o ventas, una medida para mantener un balance relativamente sano o para recuperar capital en el corto plazo será la venta de algunos negocios o unidades del mismo y ante todo lo anterior, el riesgo de perder capital humano y talento clave para la sustentabilidad de la organización en diferentes aspectos es alto.

- Adquisiciones hostiles / oportunistas, siempre habrá inversionistas que estarán buscando oportunidades en época de crisis, permitiéndoles pagar múltiplos menores a los de los últimos 10 años, así mismo apalancados de los tipos de cambios volátiles y apostando a que las economías se recuperen en el mediano/largo plazo.

En este tipo de transacciones nuestra percepción es que, dependiendo de la industria, el periodo de tenencia en el portafolio será mayor para obtener el ROI esperado dada la incertidumbre económica del país, por lo que, en búsqueda de rentabilidad en el negocio, un análisis oportuno del principal costo organizacional, que normalmente es el del capital humano, es sumamente importante para las hipótesis de los retornos futuros.

- Diferimiento o aceleración de integraciones; esto lo vemos como una actividad que se debe de analizar a profundidad haciendo integraciones sólo sí existen sinergias inmediatas que aporten liquidez y maximicen los rendimientos de la inversión, de otra forma la integración se podría posponer para evitar mayor disrupción en la organización.

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- Partnerships y Joint-ventures poco tradicionales donde el proceso de análisis (due diligence) será acelerado y deberá ser lo más preciso posible para incrementar el valor de transacción. En este tipo de operaciones es donde observamos que las pymes podrían tener una gran ventana de oportunidad para acceder a bases de consumo, mercados o capital diferentes.

Ahora bien, replantearse el modelo de negocio actual con un socio estratégico es diferente a lo planeado originalmente, por lo que un buen gobierno corporativo, así como una clara estructura organizacional y funciones claras, ubicando al mejor talento para enfrentar los retos actuales, será crítico si están buscando posicionarse en el mercado y/o obtener algún tipo de financiamiento por parte de bancos, corporativos, otras pymes, Private Equities, etc.

Un ejemplo muy claro pudiera ser una pyme enfocada a la salud que hace una alianza estratégica con una cadena de farmacias, para llevar medicamentos a sus pacientes apalancados de la tecnología de comunicación celular (B2C) y, adicionalmente, utilizar una red de distribuidores locales para llegar a los consumidores, esto es un ejemplo de acceso a canales de distribución, clientes y tecnología diferentes y muy favorables para todos.

La realización de las transacciones descritas anteriormente en una época como esta, van a necesitar que las organizaciones actúen con gran velocidad para no perder oportunidades.

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Dada la velocidad con la que tendrán que reaccionar, deben contar con conocimiento y experiencia como nunca antes; en los análisis de due dilligence, el tema de capital humano cobrará relevancia y será clave, demostrar una capacidad de adaptación acelerada por medio de la Tecnología y Capital Humano será un activo primordial en el mercado.

Otra consecuencia va a ser el saber reentrenar a las personas para ejecutar nuevas y diversas funciones, adquirir nuevas habilidades y la retención del talento para llegar al cumplimiento de las proyecciones financieras elaboradas.

Nota del editor: Ale Jaime Fayad ( LinkedIn ) es Principal en Mercer México y Sofia Cruz ( LinkedIn ) es Senior Consultant en Mercer México. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a los autores.

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