El desafío financiero del 'foodtech' mexicano: los límites del venture capital

Jüsto —una de las apuestas más visibles del supermercado digital en México— se convirtió en el caso más reciente y mediático, tanto por su colapso como por su posterior anuncio de reactivación con nuevo capital. No es el único ni un fenómeno aislado. En la región, modelos como Jokr, Merqueo y otras startups de quick commerce y retail alimentario han atravesado cierres, reestructuras profundas o relanzamientos bajo nuevas condiciones financieras. Más que ofrecer respuestas cerradas, estos episodios han abierto preguntas sobre el diseño financiero y las expectativas que se construyeron alrededor de la industria.

Reducir la conversación a una sola empresa es perder de vista lo esencial: el sistema que permitió un crecimiento acelerado y, al mismo tiempo, sembró sus propios límites. Escribo desde dentro del foodtech, desde la experiencia de construir y ajustar modelos en una industria compleja. Por eso, más que preguntarme qué empresa falló, me centro en qué tipo de capital elegimos para transformar la alimentación en México.

Durante años, buena parte del foodtech latinoamericano se diseñó bajo una premisa implícita: que la alimentación podía escalar como software. Que bastaba capital, talento y narrativa para acelerar procesos que, en realidad, están profundamente anclados a la materia, al territorio y a las personas.

Uno de los supuestos que este ciclo ha puesto en tensión es simple pero profundo: creer que un modelo intensivo en infraestructura puede crecer al mismo ritmo que una startup digital pura. El foodtech no es solo una app, es inventario, logística, contratos de largo plazo, relaciones con productores, estacionalidad, cultura operativa y costos fijos elevados. Todo eso toma tiempo. Años. A veces décadas.

Sin embargo, durante el auge del growth at all costs, muchos modelos fueron financiados y evaluados con métricas propias del ecosistema tech: ciclos cortos y expansión acelerada. Mientras el capital buscaba señales rápidas de crecimiento, la operación avanzaba a un ritmo estructuralmente más lento. En muchos casos, la digitalización era apenas la última capa de sistemas físicos que no podían comprimirse sin romperse.

Esta tensión no es teórica. El cambio de ciclo ya está ocurriendo. De acuerdo con datos de PitchBook, la inversión de venture capital en foodtech se contrajo en 2025: 36% en capital y 18% en número de deals sólo durante el primer trimestre frente al año anterior. No significa que la innovación alimentaria haya perdido relevancia, sino que el capital empezó a exigir modelos que resistan más allá de “la siguiente ronda”.

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A esto se suma una competencia históricamente subestimada. El retail alimentario no es un terreno vacío: está ocupado por actores con décadas de experiencia, márgenes estrechos pero estables y una enorme capacidad para absorber pérdidas tácticas. Competir contra gigantes como Walmart, Soriana o Cencosud no es una cuestión de storytelling, sino de músculo financiero.

Por eso, los modelos que muestran mayor resiliencia no suelen ser los que intentan reemplazar todo el sistema, sino los que optimizan una parte específica de la cadena: eficiencia logística, tecnología de aprovisionamiento, inteligencia operativa o reducción de merma. Ahí los márgenes son distintos, el CAPEX es menor y la competencia directa es menos probable.

El venture capital no es el villano de esta historia. Ha sido una herramienta eficaz para lanzar, probar, construir marca y acelerar aprendizajes. El problema aparece cuando se convierte en la única vía posible, incluso cuando el modelo ya exige otro tipo de paciencia. El VC tradicional busca retornos altos en horizontes cortos, una lógica poco compatible con negocios de bajo margen y alta inversión que suele empujar a decisiones pensadas más en sobrevivir que en construir resiliencia operativa.

La presión no es solo externa. Los emprendedores también caemos en la trampa: querer ir más rápido, crecer más, creer que esta vez sí se puede doblar el tiempo. El resultado es un círculo de impaciencia compartida.

Quizá la pregunta ya no sea cómo levantar más capital, sino qué tipo de capital necesita cada modelo. Corporate venture, private equity con horizontes largos, deuda estructurada o alianzas industriales. Alternativas menos glamorosas, menos visibles en medios, pero mucho más compatibles con ciertos ritmos de maduración.

También implica cambiar las métricas que celebramos: menos expansión acelerada y más eficiencia; menos titulares y más estabilidad; menos obsesión por crecer 200% y más foco en unit economics que resistan el tiempo.

A pesar de todo, no escribo desde el desencanto. Si algo ha dejado este ciclo es una industria más consciente de sí misma. Más realista. La innovación en alimentación sigue siendo necesaria y necesitamos más casos de éxito que celebrar. Hoy sabemos que no toda disrupción debe escalar de inmediato. Que el verdadero triunfo en esta industria, muchas veces es seguir existiendo mientras se mejora el sistema y se le da tiempo de madurar. Innovar en foodtech es posible, pero probablemente exige otra relación con el tiempo, con el capital y la ambición: menos promesas de transformación instantánea y más compromiso con construir algo que perdure.

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Nota del editor: Kim Durand es CEO y fundador de Cheaf. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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