Tras convivir varios años con los grandes depredadores del mundo en entornos extremos, aprendí que ignorar el miedo es una forma de arrogancia que incluso puede costar la vida. El miedo cumple una función clara como señal de alerta, obligándonos a observar con mayor atención para poder anticipar las consecuencias. En el ámbito corporativo ocurre algo similar: cuando el miedo no se reconoce, se filtra en la cultura organizacional y termina condicionando el desempeño colectivo.
Este enfoque conecta con uno de los dilemas centrales de las empresas actuales, donde, en mercados cada vez más volátiles, las decisiones se toman con información incompleta, bajo presión de tiempo y con consecuencias inmediatas. En este contexto, el miedo cumple una función adaptativa, alerta sobre los riesgos reales, obliga a evaluar los escenarios y ayuda a afinar el criterio.
Existe una narrativa muy extendida que asocia el liderazgo con la certeza absoluta, se espera que quien dirige tenga respuestas claras y control permanente. Sin embargo, las decisiones más relevantes: invertir, expandirse, transformar un modelo de negocio o cerrar una unidad, siempre se toman en escenarios de incertidumbre. Pretender eliminar el miedo en estos contextos no solo es irreal, sino también contraproducente.
He observado que las organizaciones que logran evolucionar no son aquellas donde el miedo está ausente, sino donde se reconoce como parte del proceso de decisión. Integrarlo de manera consciente permite construir culturas más maduras, donde el riesgo se analiza y no se oculta, y donde el error se entiende como una fuente de aprendizaje, no como una condena.
Tomarlo como una herramienta en lugar de un obstáculo es una forma de crecer, y esto puede lograrse a través de propósitos claros que den contexto a la incertidumbre, espacios de conversación donde el miedo pueda nombrarse sin penalización o procesos de toma de decisiones que incorporen explícitamente el análisis de riesgos y vulnerabilidades.
