Durante años la competencia empresarial se explicó con participación de mercado, posicionamiento de marca o precio. Hoy la disputa ocurre antes, incluso antes de que exista un producto. Ocurre en la contratación.
Aldo Muñoz, director de Recursos Humanos de L’Oréal México, lo percibe como un cambio de lógica empresarial. “El negocio son las personas, no se puede disociar a la gente del negocio”, dice.
Desde su perspectiva, recursos humanos dejó de ser una función de soporte y pasó a ser estratégica porque la capacidad de crecer depende de quién logra atraer talento, desarrollarlo y retenerlo.
La idea no es teórica, ya que hoy las empresas ya no compiten solo por consumidores, compiten por trabajadores calificados y el contexto lo confirma, pues siete de cada 10 compañías no encuentran el talento que necesitan para cubrir sus vacantes, según el estudio Escasez de Talento de ManpowerGroup.
Ese escenario modificó la gestión interna. La administración de personal dejó de ser un trámite administrativo y se volvió parte del negocio, es decir, que diseñar carreras, formar habilidades y construir cultura organizacional entró al terreno de la estrategia.
De ahí que la reputación laboral empezó a pesar tanto como la reputación de marca. Si una compañía no resulta atractiva para trabajar, su crecimiento se limita antes de salir al mercado.
El cambio no proviene solo de las empresas, también viene de los trabajadores. Las nuevas generaciones ya no evalúan únicamente el salario. “Buscan conexión con el propósito, no solo de las marcas, sino de la organización”.
En lugar de ascender linealmente, priorizan movilidad, aprendizaje y participación en decisiones. Por eso preguntan por impacto ambiental, innovación o desarrollo profesional antes que por prestaciones tradicionales.
Ese nuevo tipo de expectativas explica la siguiente transformación. Los beneficios dejaron de ser un incentivo y se volvieron una herramienta de permanencia.
En L’Oréal México el 68% de la plantilla está compuesta por mujeres y el 57% ocupa posiciones estratégicas. La empresa ofrece licencias parentales pagadas de 14 semanas para maternidad y 6 para paternidad, cobertura médica que reembolsa al menos 75% de gastos por enfermedades graves y hasta 24 meses de salario en caso de discapacidad.
El objetivo no es reputacional, es organizacional. “El liderazgo actual debe ser humano, nuestra responsabilidad es brindar apoyo integral”, advierte Muñoz.
La permanencia, explica, depende de la seguridad psicológica. Un colaborador que se siente protegido permanece y rinde mejor; sin embargo, no todas las empresas lo logran. Muchas confunden beneficios visibles con cultura. “El error más común es confundir la empatía con la simpatía o con beneficios superficiales”.
La verdadera empatía no consiste en perks -beneficios adicionales al salario y a las prestaciones legales- sino en revisar cargas de trabajo, escuchar y actuar sobre las causas del estrés laboral.
A partir de ahí aparece otro reto. El temor empresarial suele centrarse en la inteligencia artificial. Sin embargo, el riesgo es distinto. “El riesgo no es que la tecnología reemplace a las personas, sino que las personas que no saben usar la tecnología queden rezagadas”.
Para Muñoz, el desafío no es la automatización, es la capacitación. El futuro laboral dependerá más de la capacidad de aprender que de la profesión original.
Ese cambio termina por redefinir la estrategia corporativa. El crecimiento ya no depende solo de innovación o marketing, depende de cultura organizacional.
Las empresas ya no ganan únicamente por su producto, ganan por su gente. Antes la pregunta eje era cómo vender más, ahora es a quién logran convencer de trabajar ahí.
