Esta historia inicia en 2019. El contexto en el sector bancario era muy diferente. Consultados para este reportaje, desde Banorte señalan que en ese momento había una tendencia que mostraba las intenciones de las grandes tecnológicas de entrar a competir al sector de servicios financieros. También empezaban a nacer los neobancos. Y ahí Grupo Financiero Banorte, propiedad de Carlos Hank González y dirigido por Marcos Ramírez, como tercer jugador en el sistema financiero mexicano por activos, estableció su estrategia para los siguientes tres años basada en tres caminos: acelerar la transformación digital del banco, generar alianzas y lanzar su propio banco 100% digital, independiente, pero con vasos comunicantes “del cual Banorte pudiera aprender”.
El eje de las alianzas se consolidó con Tarjetas del Futuro, una empresa que en alianza con la plataforma de delivery Rappi emitió la tarjeta de crédito Rappicard. El proyecto lo inició Juan Guerra, ahora director de Revolut. Guerra había dejado una dirección en innovación y tecnología en el entonces Citibanamex para dirigir Rappicard. Su experiencia tanto en la institución financiera que lidera Jane Fraser como en el extranjero lo respaldaron.
Al mismo tiempo que Rappicard buscaba ganar mercado, dentro de Banorte se cocinaba su proyecto, un banco digital que años más tarde se llamaría Bineo. La estrategia doble buscaba atraer a un público más joven, ante un grueso de clientes que, según las fuentes consultadas por Expansión, estaba envejeciendo.
En paralelo, se ideó un plan para que bajo el cascarón de Ixe, otra de las firmas que fusionó Banorte en el pasado, se creara un nuevo banco, 100% digital, que no requiriera de sucursales y que fuera más dinámico en su servicio. Pero los tiempos en la revolución de la tecnología no esperan y pronto hubo un ‘boom’ de las aplicaciones financieras que más tarde derivó en una fiebre por buscar una licencia bancaria.
El plan llamado Norte Digital, que se creó en 2019 y que tenía como objetivo una mayor digitalización y en un intento por conquistar al público más joven, Banorte arrancó el plan de hacer que el diseño y el nombre estuviera a cargo de ellos y se fue a las universidades a lanzar concursos con ese fin.
No es la primera vez que Banorte trabaja con jóvenes. En sus oficinas en Monterrey, el corporativo está muy cerca de la Universidad Autónoma de Nuevo León, donde recluta a estudiantes de distintas carreras para que inicien su actividad laboral.
Quienes estaban a cargo del proyecto habían pedido que el banco digital tuviera autonomía: sin servicios compartidos con Banorte, en un edificio distinto y con personal externo con un perfil muy tecnológico. Aunque al principio se cumplió con estos requisitos, en el camino las cosas fueron cambiando.
La construcción del banco digital inició, en un Wework, desde cero: actas constitutivas, requerimientos ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), permisos, certificados para que los sistemas operativos corrieran en la nube. Justo fue este último punto lo que los hizo autodenominarse “el primer banco 100% digital”.
Sin embargo, las oficinas de Bineo terminaron en el antiguo edificio de Interacciones, otro de los bancos que se fusionó en 2018, sobre la icónica avenida Paseo de la Reforma. Oficinas pequeñas, decoradas en tonos anaranjados en las que se podían leer leyendas como: “Somos humanos, no somos bots”.
La competencia
A la vez que Bineo se denominaba “el primer banco digital”, Hey Banco, filial de Banregio, ya había iniciado las gestiones ante el regulador para escindirse de su matriz, obtener su propia licencia bancaria e iniciar la competencia con lo que Manuel Rivero, director de Hey Banco, considera una mejor opción: una variedad de productos financieros para que los clientes se sientan atraídos.
Mucho había cambiado entre aquel 2019 y 2020, en el que se empezaba a trazar la estrategia de Banorte, y el contexto en el que se lanzó Bineo. “Nosotros pensábamos en un mundo que no tenía la digitalización que se adquirió durante la pandemia”, dicen desde el Banorte. “El banco fue de los que más aprovecharon la digitalización. A principios de abril empezamos a abrir cuentas digitales en el portal. Fuimos el primer banco en hacerlo sin necesidad de que subieras tu credencial de elector. Y esa digitalización favoreció mucho a nuestro pilar de acelerar la transformación digital de Banorte”, explican desde el banco.
Si Banorte fue el primero en abrir la brecha en el proceso con las autoridades, la competencia empezaba a crecer. Ser digital, a diferencia de cinco años antes, dejaba de ser un factor diferenciador.
Eran los tiempos en que hubo cambios en la banca: Ualá, un banco de origen argentino, compró la licencia de ABC Capital y, apostando por una nueva plataforma, decidió lanzar su app. Fueron los tiempos en que Nubank llegó a México y apostó con fuerza por el mercado mexicano lanzando su tarjeta de crédito.
También Mercado Libre presentaba su billetera digital y luego, con una licencia fintech, lanzó una app que permitía captar recursos, hacer pagos de servicios e inversiones aunque en alianza con GBM. También lanzó una oferta de seguros pero en alianza con otras empresas.
El lanzamiento de Bineo no estuvo exento de contratiempos: los directivos del banco habían dicho que sería en el primer trimestre del 2023 pero fue hasta diciembre de ese año cuando la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) dio la licencia y en enero de 2024 se hizo el lanzamiento oficial, con prensa e influencers, en el Papalote Museo del Niño de la Ciudad de México.
Pero mientras competidores nativos digitales habían entrado en el mercado con tarjeta de crédito y se especializaron en ese producto antes de abrir cuentas de débito, Banorte lo hacía al revés. “Quisieron hacer muchas cosas al mismo tiempo sin haber entendido el canal y el segmento”, opina Rubén Chávez, cofundador de la plataforma Yotepresto.com. México es un país con un nivel de inclusión financiera por debajo de otros de la región como Colombia, Brasil o Argentina, pero la clave está en competir con productos que hacen la diferencia en el sistema financiero.
Para Carlos Valderrama, cofundador de la firma Legal Paradox y abogado especializado en la industria Fintech, lanzar un “banco digital” significa que tiene que haber un cambio en la mentalidad del banco. En su opinión, Banorte quiso subirse a la ola de la digitalización en la que las fintechs (bancos o Sofipos) comenzaron a ganar terreno, y decidió emprender dos caminos para ver cuál era más exitoso.
Fuentes anónimas cuentan que, además de duplicar algunas de las funciones y retrasar los lanzamientos de productos nuevos, también hubo una falta de apoyo en la difusión de los ya existentes. Para las fuentes consultadas, se prestaba menos atención al desarrollo y evolución del digital, en favor del crecimiento de Banorte. Bineo, afirman, había negociado en un inicio independencia, en la práctica no fue así. Desde el banco señalan que desde el inicio la idea era que Banorte pudiera aprender de este proceso.
Al final, era el personal de la institución que dirige Ramírez el que tomaba las decisiones finales sobre asuntos que tenían que ver con la operación de digital, como la compra de sistemas o licencias.
En la lista de productos que tenía trazada Bineo estaba el lanzamiento de cobro de remesas, una cuenta de débito con rendimientos, la tarjeta de crédito y la portabilidad de nómina. En enero de 2024, solo se anunció un préstamo personal y una cuenta de débito en la que se podían hacer apartados.
Luego de haber lanzado en febrero, en abril se puso en marcha el cobro de remesas, aunque no fue anunciado por el banco. Eso inquietó dentro de Bineo, ya que los directivos pedían que hubiera más usuarios que significaran rentabilidad para el negocio, aunque no se animaban a anunciar cada producto que se lanzaba con el argumento que se haría el despliegue de publicidad cuando hubiera un paquete más sólido.
En Banorte destacan que desde que nació el banco digital, el consejo de administración y el comité de dirección fueron muy precisos en decir que no querían promesas de clientes ni transacciones, sino que esperaban un negocio que estuviera en punto de equilibrio y generara utilidades. Y hace énfasis en que esa premisa fue clara desde el nacimiento del proyecto.
Para inicios del último trimestre de 2024 y luego de varias pruebas, estaba lista la tarjeta de crédito, aquella que los pondría cara a cara con sus competidores digitales, pero el lanzamiento se retrasó para primar la rentabilidad antes que nuevos productos.
En la presentación de los resultados financieros del segundo trimestre del año pasado, y cuestionado sobre los avances de Bineo, Marcos Ramírez, director general del Grupo Financiero, destacaba que la estrategia del banco digital no era conquistar masivamente a los clientes sino hacer que fuera un negocio rentable.
Banorte era consciente de que no tendría rentabilidad en los primeros años aunque tenía esperanzas de verse en un lapso de entre 36 y 42 meses.
La rentabilidad en un corto tiempo en esta industria es complicada. Apenas el 5% de los bancos que se lanzan como digitales tiene éxito, asegura Julián Colombo, director de N5 y especialista en brindar tecnología a bancos tradicionales y digitales.
Colombo considera que la rentabilidad no es el único problema de los bancos sino la incapacidad de ofrecer un ecosistema completo a los clientes. “Cuando uno abre un banco digital, en general, lo que hace es un producto único o un set de productos muy chicos en un único canal”, asegura.
Algo cambió en la economía y el mercado
Es imposible decir que la culpa fue solo la búsqueda de la rentabilidad. Cuando Banorte ideó el plan de tener un negocio 100% digital, se hizo en otro contexto. Un 2019 en donde no había pandemia, la inflación estaba dentro del objetivo de Banco de México, en 3.59%, y con menos jugadores digitales,
Ya para 2024, cuando Bineo vio la luz, las Sofipos y otros modelos de banca habían conquistado la atención y la cartera de los mexicanos al ofrecerles tasas de rendimiento de doble dígito y Bineo quedó corto en la propuesta de valor.
Pareciera ser que lo que sucedió con Banorte y Bineo fue que estaban atendiendo el mismo nicho. Entonces, había una canibalización de clientes
Carlos Valderrama, cofundador de la firma Legal Paradox.
Para personas que trabajaron en Bineo, otro de los problemas fue que Banorte tomaba decisiones que le correspondían al área digital, por ejemplo, recortes de presupuesto para tecnología, recorte de proveedores y la solicitud de que se trabajara en sacar créditos hipotecarios.
Y mientras Bineo experimentaba la dependencia de Banorte, del lado de Rappicard pareciera que la alianza de un casi 50% con Rappi, le permitía operar de manera más independiente y ganaba clientes.
Para Banorte, la decisión empezaba a estar clara. Tras apostar por una diversificación en dos bancos, el crecimiento digital del banco madre fue tal, que se decidió consolidar todo en lo que el grupo financiero denomina “un banco en minutos”, con una multiplicidad de productos y servicios listos para contratarse o usarse en minutos. “La transformación digital de Banorte fue tan brutal en esos tres años que para cuando sale Bineo el avance de Banorte móvil y del banco en línea es muy fuerte, con millones de clientes y productos integrados. Ahí empieza a generarse un liderazgo que, un año después (de lanzar Bineo) era contundente”, afirman desde Banorte.
