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Hilton y el arte de desarrollar hoteles durante una pandemia

El gigante hotelero cerró 2020 con 400 nuevos complejos a nivel mundial. En México hay 31 en espera, y, a largo plazo, la ambición es potenciar el mercado.
mié 28 abril 2021 05:04 AM
Hilton
Hilton, que está en 120 países, creció 5% en habitaciones netas.

Cancún, Quintana Roo. El desarrollo hotelero para Hilton es más un arte que una ciencia, y uno altamente practicado durante la pandemia. Así lo demuestran los 400 nuevos complejos que se sumaron al portafolio de la compañía a nivel mundial, entre los que se encuentran tratos negociados desde cero aun ante la crisis de la industria e incluso incursiones en algunos países.

Juan Corvinos, vicepresidente de desarrollo para Latinoamérica y el Caribe, considera que todo es un asunto de confianza en el mercado, que, en el caso de México, es el quinto mayor para la compañía. Por ello, la compañía prepara la apertura de 31 hoteles hacia 2022 entre nuevos desarrollos y conversiones.

Entrevistado durante el World Travel & Tourism Summit (WTTC) 2021, Corvinos habla sobre su estrategia de crecimiento, el entorno de inversiones –que, contrario a algunos sectores, ve con buenos ojos– y su ambición para Hilton en México que, como mercado, espera que pueda crecer dentro del top 5 de la compañía a largo plazo.

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Expansión: ¿Cómo mantiene Hilton esta estrategia para impulsar el desarrollo? ¿Cómo fue continuar con esto aun en la pandemia donde todo estaba bajo?

Juan Corvinos: Sí, todo estaba abajo, pero lo que estaba abajo era la gente en los hoteles. Cada mercado siguió dinámicas diferentes. Como somos una empresa que está en 120 países, cada uno tenía su propia idiosincrasia. En habitaciones netas crecimos un 5%, lo cual fue por encima de las expectativas de todo el mundo.

Una vez que ya tienes hecha la inversión y tienes los cimientos ahí, tienes que terminar el trabajo. Pero lo que pasó fue en Latinoamérica, por ejemplo, fue un 50% de conversiones, hoteles existentes que cambiaron y se pusieron bajo nuestra marca, hoteles independientes o que tenía que renegociar.

El secreto, en mi opinión, es que somos una empresa geográficamente dispersa, lo que significa que tengo gente en México, China, Arabia Saudita; tenemos gente en todo el mundo. Y esa gente pudo moverse dentro de su propio país para hacer esos negocios, lo cual significa que si eres una empresa que tiene la matriz muy asentada, pudimos hacer eso.

E: La parte de las conversiones, ¿cómo venía antes de la pandemia? ¿Jugaba un papel tan importante como lo hizo ahora?
JC: Históricamente en conversiones estamos hablando de un 20% de la actividad de la empresa. El ciclo hotelero es como el de real-estate: sube y balancea, entonces durante los picos se ve durante la subida que hay nueva construcción; cuando empieza a bajarse son conversiones.

Nosotros habíamos planteado para 2020 un 30% porque se podía ver la cima del ciclo, pero evidentemente esto se acentúo porque la reacción ante la pandemia fue: ‘ok, somos positivos y esto se va a recuperar. La gente quiere viajar, pero cuando salgamos ¿quiénes serán los que salgan antes?’, y ahí es donde nosotros aportamos el valor.

E: En términos de segmentos, de marcas, ¿qué cambia en el proceso de conversión? Un poco viendo la situación de la industria, la percepción es que la gente busca un hotel pequeño, cosas menos masivas, marcas más boutique.
JC: No estás equivocado, pero, como todo, son tendencias. Si tú miras este hotel, ¿pensarías que la gente quiere hoteles boutique? Este hotel tiene gente por camiones; sí, la gente busca ese tipo de hoteles menos masivos, pero esta es una tendencia.

Los hoteles boutique han existido desde hace miles de años. Nosotros desarrollamos marcas dentro de Hilton precisamente porque sabemos que nuestros clientes lo querían, y lo único que le faltaba a esos hoteles era consistencia, bioseguridad, y distribución. Nosotros les aportamos sin tantos estándares rígidos como una marca dura la posibilidad de entrar en nuestro sistema.

Lo hicimos hace casi seis años con Curio Collection, y otra vez lo hicimos con Tapestry Collection by Hilton. En los últimos años hemos añadido una marca de lujo boutique que es LXR Hotels & Resorts, entonces cuando tú miras estos hoteles son boutique: hoteles pequeños, con pocas habitaciones, y usamos esas marcas para dejar que el propietario tenga su propia identidad.

 

E: Ahorita cuentan con 18 marcas, ¿están evaluando añadir nuevas marcas, y si en este proceso cambia algo? ¿Hay un cambio estructural, de fondo con la pandemia a la hora de hablar de desarrollo?
JC: Yo pienso que no, si te soy sincero. Cuando entré en esta empresa teníamos ocho marcas y ahora tenemos 18, y las marcas se han ido creando basados en la necesidad y la interacción con el huésped.

México para Hilton es el quinto mercado más importante del mundo a nivel de habitaciones. Los recursos que dedicamos a México son muchos, entonces cuando piensas en si ha cambiado en algo, yo creo que no.

En México tenemos 14 de las 18 marcas abiertas y en el pipeline, nos faltan cuatro: Signia by Hilton, Home2 Suites, LXR Hotels & Resorts y Tempo by Hilton.

LXR vendrá. Signia son hoteles de convenciones muy grandes. Home2 tiene un recorrido por hacer, y Tempo acaba de empezar en Estados Unidos, entonces a nosotros nos gusta que las marcas maduren en su país de origen para aprender. ¿En algún futuro vendrán? Sí, pero no estamos centrados en ello, porque con las marcas que tenemos existentes y el potencial de crecimiento en México, pienso que eso es exponencial.

E: Hablando de las incursiones, entiendo que entran a mercados donde no tenían presencia, como Bermudas, Islas Caimán. ¿Por qué entrar a un mercado en este momento de la industria turística?
JC: No son mercados nuevos, son mercados establecidos en los que no teníamos una presencia y nuestros clientes nos piden que vayamos ahí. Nosotros vamos donde nos piden los clientes; no hay nada peor que yo le diga a un cliente “ay, no. No estamos ahí”.

Era el momento, había el partner adecuado, y yo cada vez que abro en un país es poner una nueva bandera, entonces es algo muy fuerte.

 

E: Supongo que parte de la labor para entrar a estos mercados ya estaba hecha antes de la pandemia…
JC: Totalmente, sí.

E:¿Hubo algo que se cerró desde cero?
JC: El Hampton de Caimán se cerró durante la pandemia. Bermuda ya estaba. 30 de los acuerdos se cerraron durante la pandemia, pero el proceso de desarrollo es más un arte que una ciencia. Yo he tenido conversaciones con propietarios para hoteles desde hace ocho años, y el hotel aún no se ha hecho. Y el propietario se ve ahí.

Nosotros crecemos con capital ajeno, entonces estos propietarios ponen su confianza en nosotros.

E: Me gustaría ahondar en esto sobre todo poniéndolo en el contexto de lo que es el clima de inversiones actualmente en México. Algunos empresarios ven desafíos en cuestiones de certidumbre, condiciones del país, ¿cómo percibes específicamente el entorno de inversión en México para la parte turística?

JC: Te preguntaría qué empresarios han dicho eso, y cuál es su motivación. Hemos invertido en el país desmesuradamente en relación con otros países. Hilton cree en México, y yo creo en México, las oportunidades, el trabajo y el recurso humano no lo encuentras en ningún sitio.

Toda inversión tiene un riesgo, pero nosotros creemos en el país y vamos a seguir invirtiendo con nuestros partners convenciéndolos de que es un buen negocio hacerlo en México.

E: Hablando del futuro del sector hotelero, ¿cómo percibes la parte de desarrollo y qué papel crees que a largo plazo va a jugar México para Hilton?
JC: Mi objetivo sería que superara el quinto lugar, pero la barra está muy alta. Por número de habitaciones, está Estados Unidos, China, Canadá y Reino Unido.

Si me preguntaras si podemos sobrepasar a Canadá, te diría que para mí sería esto, pero quiero mucho a mis compañeros canadienses, entonces no lo voy a decir (risas). Pero va a jugar un papel clave, porque estamos frente a Estados Unidos, y la relación con México es tan estrecha. Miras las llegadas de americanos, europeos y asiáticos, y se puede ver totalmente.

¿Cuál es mi objetivo? Tener muy buenos hoteles, y ser la marca que, en la mente mexicana cuando piensa un hotel, diga un Hilton.

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