¿Cómo lidiar con empleados difíciles?

(Harvard University) - Manejar empleados conflictivos es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes. Cuando parece que los empleados son poco razonables, beligerantes o que no quieren cooperar, los administradores pueden sentirse tentados a hacer a un lado el problema o a perder los estribos.

Hay una solución mejor para manejar al personal conflictivo: usa técnicas de negociación para llegar al fondo de los problemas. Los administradores pueden servirse de las siguientes tres pautas para superar el desafío de manejar a personas difíciles en el trabajo.

Cuando los empleados están causando problemas se debe a que están expresando inquietudes legítimas de forma improductiva. De los administradores depende explorar a fondo los posibles motivos de su conducta.

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Para ello, puedes decirle al empleado qué aspectos de su conducta te preocupan y pedirles que hablen francamente sobre la causa. Si el empleado se pone a la defensiva o se altera, evita el impulso de endulzar la situación. Repite lo que crees que has escuchado y pídele que te aclare si hay algo que entendiste mal. Hazlo hasta que el empleado esté satisfecho con lo que le dijiste. Luego, haz preguntas con el objetivo de determinar cuáles son sus intereses y sus inquietudes más profundos.

Si escuchas atentamente, es más probable que entiendas mejor la raíz de la conducta del empleado en cuestión y que estés en una posición mejor para identificar si esto refleja un problema en la empresa.

Cuando los líderes manejan personal, suelen pasar por alto las estructuras empresariales y las decisiones que contribuyen a las conductas conflictivas. Particularmente, muchas empresas omiten establecer estándares claros y efectivos de rendición de cuentas para sus empleados.

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Los líderes tienen que implementar sistemas estrictos de rendición de cuentas, basados en pautas claras, con los incentivos y las consecuencias adecuados. Parece que saber desde un principio que los empleados tendrán que rendir cuentas de sus decisiones los motiva a dar su mejor esfuerzo. Hacer responsable a la gente de sus decisiones desde un principio ayuda a que eviten el exceso de confianza, error común y costoso en las negociaciones y otros contextos, como determinó Philip Tetlock, profesor de la Universidad de California en Berkeley en sus investigaciones. Por lo tanto, tienes que asegurarte de decirles a tus empleados, durante la etapa de planificación de un proyecto o negociación, que se espera que justifiquen sus decisiones a lo largo del proceso.

Cuando los empleados entienden que los harán responsables de sus decisiones, es menos probable que tengan conductas disruptivas. Si llegara a haberlas, las consecuencias de continuar con esa conducta serán más claras, tanto para ti como para tus empleados.

Cuando lidias con empleados conflictivos, trata de hacer observaciones que les sirvan para mejorar la próxima vez. Desafortunadamente, la gente no suele recibir bien las observaciones, según escriben Douglas Stone y Sheila Heen, del Proyecto de Negociación de Harvard, en su libro Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well (La ciencia y el arte de recibir bien las observaciones).

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En vez de usar las observaciones como herramienta para mejorar, los empleados podrían sentirse atacados o derrotados y su desempeño seguirá viéndose afectado. Eso suele deberse a que las observaciones no se hacen de forma constructiva. Las observaciones útiles (las que provocan cambios positivos) deben incluir tres elementos, de acuerdo con Stone y Heen:

Primero, las observaciones deben incluir la apreciación de lo que la persona está haciendo bien. Aunque parezca que un empleado está causando problemas, seguramente está haciendo algo bien y merece que se lo reconozca. Por ejemplo: alguien que está antagonizando a sus compañeros de proyecto podría merecer que lo halaguen por sus aspiraciones elevadas o por su dedicación al proyecto.

Segundo, las observaciones deben incluir una evaluación del desempeño actual de la persona; puede ser positiva, negativa o ambas. Las evaluaciones suelen incluir comparaciones con otras personas o con un conjunto de estándares. Procura que las evaluaciones se basen en hechos, ya que los juicios personales pueden causar ansiedad y perpetuar el ciclo de conducta conflictiva. Además, es importante que no creas totalmente las quejas que otras personas tengan de un empleado. Mejor dale a la persona conflictiva la oportunidad de dar su punto de vista.

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Tercero, las observaciones deben incluir asesoría, consejos dirigidos a ayudar al empleado aparentemente conflictivo a aprender, a crecer o a cambiar. Eso puede implicar que haya que identificar los nuevos desafíos que esta persona debe encarar o detectar áreas en las que puede mejorar.

En vez de simplemente darle instrucciones o amenazarlo, intenta que el empleado se involucre en el proceso conjunto de resolver el problema. Entre más involucrado esté con el desarrollo de soluciones, más probable es que atienda a las observaciones. Además, es más probable que el empleado sepa más que tú sobre los desafíos potenciales a los que se enfrenta y que esté en mejor posición para trazar un camino para avanzar.

Este artículo se publicó por primera vez en el boletín Negotiation del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard. Katie Shonk es la editora de dicho programa.