Cómo crear una cultura empresarial que funcione

(CNN) – Estos días se habla mucho de cultura empresarial.

Pero ¿qué es exactamente, cómo se crea una buena y qué hay que hacer para que dure?

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Una cultura es el sistema de creencias que cada empleado debe adoptar para que la empresa no corra el riesgo de tener un sistema de valores ineficaz que nadie sigue, explicó Chuck Blakeman, fundador de Crankset Group, que ayuda a las empresas a desarrollar culturas sólidas.

Los valores y los principios de la empresa deberían dictar el trato entre empleados; enfatizar la apertura, la transparencia y la inclusión; fomentar la innovación y la disposición a correr riesgos, y detallar el propósito de la empresa.

Sin embargo, no basta con imprimir la misión manifiesta. Se necesita mucho esfuerzo y seguimiento para crear y sostener una buena cultura empresarial. Una empresa puede tener un manual de 50 páginas que detalle su misión y valores, pero ser un lugar horrible para trabajar.

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Tampoco sirve de nada ofrecer montones de beneficios divertidos y prestaciones, como comida gratis y mesas de ping-pong. "Si hay una cultura en la que se pasa por alto a la gente y todos se menosprecian entre sí, lo único que hará la comida es alimentarlos, pero las relaciones y el trato entre la gente no cambiarán", explicó Chris Edmonds, asesor sobre cultura empresarial y autor del libro The Culture Engine.

Cómo establecer los valores

Lo primero que tienen que tener todas las empresas es un conjunto de valores que dicten no solo cómo funciona la empresa en la sociedad, sino cómo se tratan los empleados unos a otros.

Blakeman dijo que los valores esenciales de una empresa deben ser "un faro y una brújula para el día a día".

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En su empresa, los cinco valores, la visión y la misión, se recitan en las juntas y los participantes dan ejemplos de cómo las han visto en la práctica, ya sea en el trabajo, en un libro, una película o en la vida real.

Cómo crear una cultura duradera

Aunque una empresa establezca una cultura buena, se necesita esfuerzo para mantenerla vigente y todo puede salirse de control cuando la empresa crece, la compran o cambia su plan de negocios.

Cuando se fundó Bench, una empresa de contabilidad, su CEO, Ian Crosby, dijo que tenía una cultura genial y que sus valores y su misión estaban detallados en un manual. "Teníamos muchas ideas elevadas y era maravilloso", cuenta Crosby. Pero cuando la empresa se expandió, la cultura se descarriló.

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Bench crecía y entraban gerentes nuevos, pero la cultura no creció con ellos. Los empleados trabajaban muchas horas, pero no cumplían sus objetivos. La gente no compartía información y privaba el temor a correr riesgos.

"No duró", cuenta Crosby. "El manual terminó siendo un montón de buenos deseos". Dijo que los empleados consideraban que los principios eran una aspiración, no las expectativas culturales de la empresa. Crosby agregó que aunque el manual ayuda a establecer una cultura, pierde todo significado si no respetas lo que escribiste en él.

Ahora, la empresa tiene cinco principios que guían su funcionamiento y el trato entre empleados. Crosby informó a sus gerentes que estos principios eran la nueva norma. Los principios se hacen cumplir en eventos comunitarios y reuniones y se aplican encuestas semestrales sobre felicidad para entender cómo se sienten los empleados con la cultura de la empresa.

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No todos los gerentes estuvieron de acuerdo con los principios nuevos y Crosby tuvo que dejar ir a algunos ejecutivos y líderes. "No querían participar en el programa y creían que no debíamos trabajar así. No son buenos ni malos, simplemente no querían entrarle al juego".

Cómo corregir el rumbo

Es probable que tarde en notarse que la empresa tiene un problema de cultura. Usualmente, el negocio sufre un "infarto organizacional" antes de que le pidan ayuda a Edmonds.

"La cultura gira alrededor de las relaciones en el lugar de trabajo, no necesariamente alrededor del desempeño laboral", explicó. "Los líderes sénior nunca se han preparado para siquiera analizar la calidad de las relaciones laborales".

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Kyle Porter, CEO y cofundador de SalesLoft, cuenta que acabó con su empresa. "Quemé todo el dinero de mis inversionistas y tuve que reconstruirla de la nada", señaló. Porter lo atribuye a su falta de ciertas habilidades de liderazgo y a no haber dado prioridad a los valores en su negocio.

Leyó más de cien libros sobre liderazgo y sobre administración de empresas; creó cinco valores clave que serían el motor de la compañía. Estos valores están arraigados en los empleados de la empresa y también se inculcan en el proceso de contratación.

Cada candidato pasa por una revisión cultural con un equipo de dos personas capacitadas para hacer preguntas para determinar si el candidato se alinea con los valores esenciales. Es común que un candidato se reúna con varios empleados durante el proceso de selección.

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Hace poco, Porter contrató a un director de mercadotecnia que se reunió con 20 empleados antes de que lo contrataran.

Diseñar, alinear, refinar

Cuando trabaja con empresas, Edmonds usa un proceso de tres partes para crear una buena cultura: diseñar, alinear y refinar.

Dice que el primer paso es definir los valores que la empresa quiere adoptar para lograr conductas observables, tangibles y medibles.

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Esa es la parte fácil. Alinear es el paso más difícil y más largo del plan y puede tomar entre 12 y 18 meses. Esta parte exige que los gerentes adopten las conductas y capaciten a sus subalternos para que también las adopten.

"Puedes anunciar todo lo que quieras; alinearte con ellas y ver las consecuencias es la parte difícil", señaló.

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Las empresas deberían evaluar regularmente a sus empleados para medir el cumplimiento de la dirigencia y de los colegas.

La etapa de refinación debería tener lugar cada dos años o cuando haya algún acontecimiento importante, como una fusión o una adquisición. "Si asumes que la gente va a ser amable con los demás, te vas a decepcionar terriblemente", dijo Edmonds.