Raúl Cardós, la leyenda de la publicidad que soñó con contar historias

Raúl Cardós nació en la Ciudad de México en 1968. A los 22 años, empezó su vida laboral como trainee en Leo Burnett, al tiempo que cursaba la licenciatura de Mercadotecnia en el Tecnológico de Monterrey. Hoy es un referente en la industria publicitaria.

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Entre sus trabajos más destacados se encuentra la campaña 'Todo el Mundo Tiene un Jetta. Al menos, en la cabeza', que posicionó durante años al sedán de Volkswagen como el número uno en su segmento, entre otras como 'Realmente nunca te bajas de tu Golf', 'Así Somos' y 'Tu Vida es Hoy' para el Tequila Cuervo Tradicional.

Durante su carrera, ha trabajado para marcas como AB Inveb, Bimbo, Kellogg's, Procter & Gamble, Unilever, Mattel, Kimberly Klarck, Duracell, Kraft, McDonald's, Danone, Dormimundo, Volkswagen, Herdez, SCA, Casa Cuervo, Heineken, Nike, Coca Cola, Nacional Monte de Piedad, Nestlé, Fundación Teletón y Lala, entre otras.

Ha sido conferencista en festivales de publicidad en México y el extranjero, presidente del Círculo Creativo de México y jurado en festivales como Cannes, Fiap, San Sebastián y el Ojo de Iberoamérica. En 1994, fue nombrado director creativo de Grupo cuando era ya uno de los redactores más premiados del país, además del mexicano que ganó el primer León creativo para Ogilvy.

Es también uno de los tres mexicanos incluídos en el Salón de la Fama de la publicidad latinomericana y según el último estudio "Agency Scope", en el que se entrevistó a más de 700 profesionales de marketing, Cardós ocupa la posición número uno entre los profesionales más admirados en la industria de la publicidad.

Expansión (E): Eras estudiante cuando entras a Leo Burnett por recomendación de un amigo. ¿Cómo fue esta primera experiencia laboral y qué significó en tu vida?
Raúl Cardós (RC): Caí en Leo Burnett por casualidad. En teoría trabajaría dos meses para que me liberaran el servicio social porque un amigo que trabajaba ahí se fue de viaje. Creo que la primera experiencia laboral te marca para bien o para mal. Tu primer jefe puede ser un gran maestro o alguien que te desilusione y que te haga no confiar en ti mismo. Sin la experiencia nadie puede ser bueno, por eso tienes que tener una gran confianza en ti mismo.

Lourdes Lamasney, la directora creativa, no hacía diferencias jerárquicas. Si bien era pasante, tuve la suerte de que muy rápido me pusieron a pelotear campañas, escribir textos y a generar ideas. Me marcó para bien, eso hizo que me enamorara de la publicidad. Para mí era como estudiar una maestría.

Cuando acabé la carrera me hicieron director creativo asociado. A los 24, fui director creativo de grupo. A los 27 era vicepresidente creativo en DDB y a los 31 presidente de esta agencia.

E: ¿Tenías trazado un plan de carrera para escalar de esta forma o a qué atribuyes este rápido crecimiento en tu carrera profesional?
RC: Ahorita que veo hacia atrás me hubiera gustado ser director creativo más tiempo. Era una posición que me gustaba y siento que es donde más se influye dentro de una agencia. A mí me gustaba entender el negocio de los clientes, lo cual me daba un ángulo distinto y potenció mi carrera. No era solo un creativo a quien le gustara pensar ideas, sino que todas las cosas que pensaba lo hacía en función del negocio.

Creo que hacer anuncios es muy fácil, muy trillado y por eso uno prende la tele o se mete a internet y ve que toda la publicidad se parece, es mediocre y rara. Yo me obsesionaba con convencer al otro de que me comprara mis ideas y esto me llevó en Leo Burnett a que, siendo un redactor, de repente venía Pancho Cárdenas, presidente de la agencia, o Polo Garza, VP de cuentas, para pedirme que presentara ideas que incluso no eran mías. Y es que tú puedes tener una idea muy buena, pero si no la sabes vender no va a trascender.

E: ¿Recuerdas cuál fue tu primer anuncio?
RC: Es un comercial que hice para Crusli, un cereal de Kellogg's en ese momento. Fue un chiste que se me ocurrió y que tenía que ver con Robin Hood, quien le quitaba dinero a un pobre para dárselo a un rico y decía Crusli te da Cruslimanía. Yo era malísimo y creí que me iban a echar, pero empecé a ganar premios con el primer anuncio que hice y sin saber. Para mí fue algo muy mágico.

E: ¿Cómo lograste presidir y administrar una agencia como DDB?
RC: Cuando lideras una compañía no necesariamente significa que debes administrarla, sino de que asegures que ésta tome el rumbo que se quiere. La cabeza tiene que permear la cultura, inspirar a la gente, facilitar que las cosas se hagan bien. Nunca en la historia había un creativo dirigiendo a una agencia en este país y mucho menos de 31 años.

Pepe Castañeda, era el director financiero de la agencia, yo de finanzas no sé nada, lo que sé es que si tú generas buenas ideas, si tienes gente apasionada trabajando, fomentas un buen clima e inspiras a la gente y logras que den el 100%, eso va a hacer que tu negocio sea rentable. Si te enfocas en solo hacer dinero probablemente pierdas.

Necesitas contratar gente que sea muy buena haciendo algo que tú no sabes hacer o que sea mejor que tú y después tienes que dejarla trabajar porque si tú quieres hacer todo terminas quebrando la empresa. Me mandé a hacer unas tarjetas que decían presidente trainee. Deshice los puestos en la compañía y a todos les puse el título de creativo. Así fui creando una filosofía que hizo que la agencia se enfocara en las ideas.

E: ¿Qué te motivó a dejar de hacer una carrera corporativa para fundar tu propia compañía?
RC: Todo en la vida son ciclos, si no te reinventas te secas. DDB fue una experiencia increíble, y es la agencia donde más tiempo estuve (11 años). Durante seis años fuimos nombrados la mejor agencia del país, cosa que ninguna ha logrado, fuimos la más premiada y la más deseada para trabajar, no éramos la más grande porque eso nunca fue el foco, pero sí crecimos mucho. Cuando entré éramos 15 personas y cuando me fui, 240.

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Empecé a ver que la agencia ya era muy grande y yo siempre he pensado que, si tu foco está en la creatividad, tienes que tener una agencia más contenida porque cuando se vuelve muy grande se vuelve una fábrica. Yo les decía a los directivos en New York que hiciéramos rentable a la compañía, pero no la hiciéramos crecer más porque iba a perder la magia. No es que no lo entendieran, pero su objetivo estaba en otro lugar.

Por otro lado, cuando reportas a la Bolsa y el número es lo que manda hay una mayor presión por crecer cada vez más. Yo también era director creativo regional para Latinoamérica y pasaba mucho de mi tiempo viajando. Hay quien se acomoda, me pagaban la mitad de mi sueldo en dólares, me iba bien, pero me empecé a cansar de la presión económica.

Cumplí 40 años y me quise ir en el mejor momento de la agencia porque eso me iba a dar el impulso para hacer lo que yo quería hacer. Me tardé casi un año en renunciar y me fui un viernes para empezar (anónimo) un lunes. Lo que me movió fue tratar de tener una compañía donde el crecimiento lo midiera yo y no la Bolsa de valores.

E: ¿Cómo ha trascendido (anónimo) desde su fundación en 2009 y hasta la fecha?
RC: Es una agencia con un sello distinto, pero que tiene muchos problemas. Si yo pudiera regresar el tiempo haría muchas cosas de otra manera. De entrada la agencia arrancó muy rápido, y yo estaba obsesionado con que el primer trabajo que hiciéramos fuera muy bueno porque eso nos iba definir como compañía. Teníamos como socio a Horacio Navarro, y yo le decía que si nuestro primer trabajo era mediocre íbamos a ser una agencia más.

Nos llama Nike para participar en un pitch para una campaña de la selección nacional de México, pues estábamos en la eliminatoria para el mundial de Sudáfrica y venía un partido contra Estados Unidos, que si lo perdíamos quedábamos fuera. Curiosamente a la selección la patrocina Adidas, pero Nike patrocinaba a algunos jugadores y quería darles ánimo.

La mala noticia es que el pitch era dentro de cinco días. En ese momento éramos tres personas en (anónimo) y trabajábamos en un Starbucks. Ya habíamos rentado el lugar donde pondríamos la agencia, pero aún no nos lo entregaban porque el inquilino anterior dejó sus muebles. Pero el cliente se puso nervioso, pues al googlear (anónimo) la agencia no aparecía en el buscador, así que pidieron conocer la oficina y preguntaron que cuántos éramos: 25, respondí.

Yo pensé: Dios de mi vida. ¿Qué hacemos? Así que le pedimos a la dueña de la casa que nos la prestara un día para poder recibir a los clientes. Contratamos pintores por hora para que pintaran las paredes, mostramos el lugar con los muebles del inquilino anterior y pedimos una disculpa con el argumento de que como estábamos pintando la gente estaba trabajando desde su casa. Mintiendo básicamente, hoy lo cuento como anécdota, pero en ese momento me quería matar.

Corte A, ganamos el pitch y así arrancó (anónimo). El concepto para esa campaña fue pedirle a la selección que le echara huevos, independientemente de los premios que ganó, nos llevó a las noticias, hizo mucho ruido y nos empezaron a llamar los clientes.

Otra cosa que no hicimos bien fue que nunca planeamos las finanzas porque el equipo empezó a crecer y nos acomodamos como podíamos. Somos una agencia que al día de hoy nos hace falta establecer procesos claros. Sí crecimos, pero hasta hace muy poco tiempo no teníamos un departamento de recursos humanos, que es fundamental.

Otro error grave es que, como muchas agencias en México, empezamos a pagarle a la gente en modalidad freelance y bajo outsourcing. Con el tiempo nos dimos cuenta de que eso no estaba bien (antes de la reforma a la ley). La gente necesita un sentido de pertenencia y cuando decidimos poner la nómina de manera más transparente el costo aumentó mucho, pero como compañía lo asumimos y no le trasladamos eso a los empleados.

Otro desafío fue cuando ganamos la cuenta de Johnny Walker. La marca llegó a la agencia en un momento en que no estábamos preparados para atenderlos, pero no nos quisimos dar cuenta. Me cegué con el hecho de decir qué marca tan increíble y eso se cruzó con que la marca atravesaba también por un proceso estratégico en el que no pudimos conectar y hacer lo que hacemos bien. No les pudimos demostrar el valor que tenemos y eso me llevó a aprender que a veces uno no está listo para hacer algo y pues no hay que hacerlo.

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Me ha tomado tiempo aprender la parte de cómo llevar una compañía, yo lo único que sabía hacer era ideas. Hoy, 12 años después estoy empezando a poner mucho foco en que la empresa funcione como tal. Si haciéndolo como lo veníamos haciendo nos ha ido tan bien, creo que estructurándola nos irá todavía mejor.

E: ¿Hay algúna anécdota que haya marcado tu carrera como CEO?
RC: La publicidad es una industria en la que la gente se revienta mucho porque es muy exigente, muy demandante y hay mucho estrés. De pronto uno piensa que todo el mundo está bien cuando no es así. Hace tiempo una chica renunció y me dijo que siempre quiso trabajar en la mejor agencia del país, y para ella (anónimo) es la mejor agencia del país. Pero eso tiene un precio muy grande, me dijo. El nivel de exigencia es mucho y yo no puedo con eso. Sus palabras me hicieron reflexionar acerca de lo que uno de pronto no se da cuenta.

Hoy estamos creando una nueva posición en la agencia que se llama chief hapiness officer, una persona que se encargue de velar por la felicidad y el equilibrio de los empleados. El objetivo es atraer al mejor talento a la agencia y que la gente esté contenta en (anónimo).

También fundé una escuela, la Academia Mexicana de Creatividad, un proyecto que nos permite capacitar a la gente, enseñarle a pensar distinto, a ser más creativa. A través de la academia, junto con mi socio Alejandro Norniella, ayudamos mucho a la industria. De hecho, la mayoría de los alumnos son clientes, no es gente de agencia. Tuve un taller con Grupo Modelo, con Warner, trabajamos con Bimbo, Liverpool y estamos de alguna manera ayudando a que la creatividad no solo esté del lado de las agencias.

E: Actualmente, ¿cómo defines a Raúl Cardós?
RC: Siempre que empiezas a hacer las cosas bien tienes muchos enemigos. Antes me dolía que la gente que no me conoce pudiera tener una opinión negativa de mí, es un defecto de personalidad, pero con el tiempo he aprendido que uno lo que tiene que hacer en la vida es ser feliz. A estas alturas lo que quiero es eso.

Me siento muy afortunado por hacer el trabajo que hago, por tener al equipo que tengo, ya no se me va la vida en los premios ni en los reconocimientos. Yo quiero tener una agencia que me permita hacer lo que me gusta, dedicar tiempo a restaurar coches viejos, a jugar fútbol con mis amigos, a escribir, a dar pláticas, me encantaría hacer más consultoría de marca que publicidad. Estoy por fundar una agencia de experiencias de marca y por lanzar con un grupo de amigos una marca de suplementos, donde yo soy más el cliente.

Me defino como una persona bastante feliz y sencilla en sus gustos. Me gustan cosas muy simples de la vida. Pienso que la gente hace las cosas lo mejor que puede con la inteligencia que tiene, estoy tratando de ser menos crítico con el trabajo, con las personas, de no juzgar a nadie porque cuando lo hacen conmigo me duele. A los 54 años, estoy en un momento casi de redefinición personal, tratando de esforzarme por ser una mejor persona en todos los sentidos e intentando que esto se refleje en la agencia y en todo lo que hago.