La estrategia que aplicó Atléticos para construir una marca empleadora creíble

El diagnóstico llevó a la empresa a fortalecer el liderazgo, estandarizar procesos y capacitar a quienes dirigían las tiendas antes de buscar certificaciones o promoverse como un buen lugar para trabajar.

Las publicaciones en LinkedIn, los regalos, las oficinas atractivas y las actividades de integración pueden ayudar a comunicar la cultura de una organización. Sin embargo, pierden credibilidad cuando la experiencia cotidiana del trabajador contradice ese discurso.

Los jefes tienen un peso considerable en esa experiencia. Gallup estima que los gerentes explican 70% de las diferencias en el compromiso de los equipos.

Atléticos tiene 42 años en el mercado, alrededor de 520 colaboradores y más de 80 sucursales, incluidas las unidades que opera de marcas como The North Face, Vans y Timberland. El cambio de estrategia también vino después de que la empresa detectara una caída en la venta de sus sucursales.

La primera reacción de Atléticos fue revisar los inventarios, los precios, el producto y el marketing. Luego la empresa amplió el diagnóstico cuando esas variables no explicaron por completo lo que ocurría en las sucursales.

Recursos Humanos incorporó entonces la rotación, la cobertura de vacantes, el ausentismo, la capacitación, el desempeño, la antigüedad y el liderazgo. Los indicadores permitieron relacionar los resultados comerciales con la preparación de quienes dirigían las tiendas.

“Si una persona no está capacitada, cuesta más que si está capacitada. Y si tienes miedo de que se vaya después de capacitarla, mantenerla sin preparación cuesta todavía más”, afirma Martínez.

Atléticos entendió que debía corregir la experiencia interna antes de presentar una promesa a los candidatos, por lo que comenzó a profesionalizar a sus gerentes, ordenar sus procesos y definir la cultura que buscaba construir.

La cultura se construye antes de comunicarla

El proceso de Atléticos todavía está en marcha y, como reconoce Martínez, la empresa aún no presenta su estrategia como un modelo terminado, pues su prioridad consiste en lograr que la experiencia de los colaboradores sea congruente con la imagen que proyectará al exterior.

Erika Chafino, fundadora de Código 111, explica que una marca empleadora debe partir del conocimiento de los trabajadores. Cada plantilla tiene necesidades distintas y una prestación que funciona en una organización puede resultar irrelevante en otra.

“Hay que diseñar una estrategia basada en los colaboradores que tienes y en las necesidades que ellos manifiestan”, sostiene Chafino. Las empresas pueden obtener esa información mediante conversaciones, encuestas y reuniones con los líderes antes de definir su propuesta de valor.

La marca empleadora debe partir de las necesidades que los trabajadores expresan en conversaciones, encuestas y reuniones con sus líderes. Copiar los beneficios de otra organización puede producir una estrategia vistosa, pero desconectada de la realidad interna.

La propuesta de valor para el empleado debe definir qué ofrece realmente la organización y qué espera a cambio. Esa promesa necesita verse en el liderazgo, los procesos, la capacitación, el reclutamiento y las posibilidades de desarrollo.

La coherencia también debe aparecer desde el ingreso. Un onboarding efectivo explica las responsabilidades del puesto, las reglas de trabajo, la cultura y las expectativas de desempeño. El regalo de bienvenida puede acompañar el proceso, pero no reemplaza esa claridad.

“Una bienvenida está lejos de darle a un colaborador un termo y que diga ‘ya me siento parte de la empresa’. Lo importante es que viva la cultura”, advierte Martínez.

Katherine Vargas, Partnership Manager para Latinoamérica de Teamtailor, considera que el ajuste cultural también debe revisarse durante la contratación. Una persona puede tener las habilidades técnicas requeridas y obtener buenos resultados en las entrevistas, pero enfrentar dificultades si las dinámicas de la organización no coinciden con su forma de trabajar.

El reclutamiento, además, necesita partir de una descripción clara del puesto. Cuando la empresa no sabe qué espera del nuevo colaborador, aumenta el riesgo de contratar a una persona que terminará frustrada o saldrá durante sus primeros meses.

Cuando la promesa externa no coincide con el trabajo

La comunicación puede convertirse en un problema cuando la empresa intenta mostrar una cultura que sus trabajadores todavía no reconocen. Las fotografías de actividades, los distintivos y las campañas de reclutamiento elevan las expectativas de los candidatos. La diferencia entre esa promesa y la experiencia real puede acelerar la rotación y dañar la reputación de la organización.

Chafino enfatiza que la marca empleadora requiere la participación de la dirección general, Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones y Marketing. Cada área busca resultados distintos. Recursos Humanos quiere reducir la rotación, Finanzas necesita controlar los costos de contratación y capacitación, mientras la dirección espera mayor productividad y ventas.

La estrategia debe traducir esas prioridades en indicadores compartidos. Martínez advierte que no siempre existe una relación directa entre una capacitación y el incremento de las ventas. Sin embargo, la evolución de varios indicadores permite observar si la organización está avanzando.

Atléticos todavía construye su marca empleadora y no presenta el proceso como un modelo terminado. Martínez reconoce que al principio intentó trasladar estructuras de Recursos Humanos que habían funcionado en otras compañías. Después entendió que necesitaba conocer el ADN de la empresa y avanzar de forma gradual.

La lección también aplica para las organizaciones que buscan comunicar rápidamente sus beneficios. Una marca empleadora creíble no comienza con lo que la empresa dice de sí misma, sino con lo que sus trabajadores viven cuando llegan a una sucursal, piden apoyo, reciben instrucciones o hablan con su jefe.