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La resiliencia corporativa trasciende una crisis

Cualquier situación disruptiva para una organización (coma ha sido el COVID-19) por lo regular genera mermas financieras, opina Mario Maraboto.
vie 17 abril 2020 11:58 PM

(Expansión) – Desde que surgió la actual crisis del Covid-19 México ha navegado a contracorriente del resto del mundo. Prácticamente todos los países afectados empezaron a tomar medidas preventivas: incrementaron las capacidades de sus respectivos sistemas de salud y generaron una reserva adecuada de ventiladores, cubre bocas quirúrgicos o de higiene (preferentemente las N95 con filtro de carbón activado), guantes de látex y nitrilo, batas y otros equipos personales de protección.

Conforme se declaró la pandemia mundial, muchos países anunciaron medidas para enfrentar el impacto en la economía. México navega entre confusiones, declaraciones y cifras contradictorias y poco consistentes.

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AMLO planteaba la posibilidad de finalizar el confinamiento el 10 de mayo y había ofrecido, para mitigar el impacto económico del virus, miserables créditos para pymes, además de reducir los salarios de los trabajadores del Estado y cancelar su aguinaldo; recortar el presupuesto público de varias secretarías y continuar con sus programas sociales.

El criterio se modificó el jueves 16: un grupo de científicos propuso ampliar el confinamiento hasta el 30 de mayo y en cuanto al plan de apoyo económico anunció un millón de nuevos créditos, por 25,000 cada uno, para las empresas que conserven su plantilla laboral y no hayan reducido sueldos en los últimos 3 meses (de todos modos, una miseria).

Varios países del otro lado del mundo, aun cuando no han salido de la pandemia, ya están pensando en los siguientes pasos a dar. Tienen claro que, por ejemplo, los programas de salud pública aplicados hasta hoy tendrán que ser modificados hacia la prevención a través de: pruebas a gran escala, vigilancia sofisticada en tiempo real, rastreo riguroso de contactos, y cuarentena rápida y específica para aislar casos y contactos.

Pero así como gobiernos responsables ya están pensando en los siguientes pasos luego de finalizada la crisis, hay empresas que empiezan a preocuparse por cómo ser resilientes ante esta crisis, es decir, cómo salir fortalecidos y sentar una cultura que permita hacer frente a cualquier nueva situación de riesgo.

Whispir, una plataforma de comunicación en la nube define la resiliencia corporativa como: “la habilidad de una organización para responder y adaptarse a los cambios dinámicos en el panorama de operaciones –oportunidades, demandas, disrupciones o amenazas- para continuar operando con un impacto limitado para el negocio en el corto y largo plazos”.

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De forma parecida, en su libro “The power of Resilience” (Edit. MIT Press, versión electrónica), Yossi Sheffi, profesor de Ingeniería de Sistemas en el Instituto Tecnológico de Massachussets define a la resiliencia corporativa como: “La capacidad de una cadena de suministro, desde su perspectiva holística y los miembros que la componen, para minimizar el impacto de una disrupción, restaurar las operaciones afectadas e incluso mejorar su rendimiento.”

Cualquier situación disruptiva para una organización (coma ha sido el COVID-19) por lo regular genera mermas financieras, daño a la reputación y, en el peor de los casos, el cierre definitivo de las operaciones con las consecuentes pérdidas de empleos y demás daños colaterales.

Las organizaciones que con oportunidad consideraron la importancia de contar con planes de gestión de crisis seguramente se dieron cuenta de que una crisis no sólo se genera, internamente por defectos en producción, accidentes o fallas de personal, o externamente sólo por incendios, terremotos, ataques terroristas, etc.

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Aunque posiblemente ningún escenario contemplaba un evento de la magnitud que generó el COVID-19, los directivos de estas empresas estarán en mejor posibilidad de tomar decisiones acertadas para resurgir con los menores costos materiales, económicos y humanos posibles. La resiliencia corporativa trasciende una crisis y puede significar el descubrimiento de ventajas competitivas.

La inquietud generada por el cierre total o parcial de operaciones como medida de prevención de contagios debe ser atendida con oportunidad y sinceridad. El reto para ser corporativamente resiliente es minimizar el impacto de un evento de esta naturaleza.

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Ello requiere de una estrategia de comunicación bien diseñada y mejor ejecutada que incluya el adecuado empleo de la tecnología para generar flujos de comunicación planificados, multicanal y bidireccionales, que permitan respuestas rápidas y congruentes a las inquietudes de los actores involucrados.

Entre dichos actores figuran los propios empleados y sus familias, los accionistas, los clientes y los proveedores, entre otros, que requieren de información precisa y oportuna sobre temas que incluyen: el regreso escalonado a las operaciones, el plan de recuperación del negocio (y de su economía y finanzas), estado de salud de todos los empleados, protocolos de higiene en casa y en la empresa, ajustes en la producción y en los programas de mercadotecnia y en general, sobre la nueva forma de operar de toda la empresa.

En resumen, las mejores prácticas para una comunicación resiliente incluyen: la planeación de la comunicación, la determinación de los canales para cada actor involucrado, uso adecuado y sistemático de la tecnología, y un adecuado canal de retroalimentación para conocer y responder a las inquietudes de todos los involucrados.

Nota del editor: Mario Maraboto es Licenciado en Periodismo por la UNAM. Investigador Asociado en la Universidad de Carolina del Norte. Autor del libro "Periodismo y Negocios. Cómo vincular empresas con periodistas". Consultor en Comunicación, Relaciones Públicas y situaciones especiales/crisis desde 1991. Escríbele a su correo mmarabotom@gmail.com y síguelo en Twitter . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.

Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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