Un fenómeno que percibo todavía es la creencia en los líderes indispensables para las organizaciones. Es cierto que diversos niveles de competencias, especialmente las técnicas, de conocimiento o de procesos, estructuras, sistemas en la empresa, son críticas para asegurar la continuidad del negocio, se exacerban cuando los estilos de gestión del líder no optimizan la cultura organizacional, inhibiendo la colaboración, trabajo en equipo y el fomentar un clima efectivo.
El gran mito del líder indispensable
Corregir la creencia de que el líder es indispensable lleva tiempo y esfuerzo, pero es fundamental para promover una cultura organizacional saludable y la sostenibilidad de la organización.
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En este aspecto es donde está el gran mito del líder indispensable. Es aquí donde muchos Directores Generales, Presidentes o Consejos de Administración cometen el gran error. Minimizar la criticalidad e importancia de una cultura organizacional saludable por recompensar, reconocer y retener a líderes de alto desempeño, cuando generan un ambiente laboral tóxico.
El mito del líder o colaborador indispensable es la creencia o percepción dentro de una organización de que son esenciales, y que su partida o ausencia tendría un impacto catastrófico en el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, esta creencia puede ser peligrosa para la organización y es importante comprender cómo afecta y por qué no se debe fomentar.
Esta creencia también puede tener graves consecuencias para la organización. Por ejemplo:
- Pobre o nulo desarrollo de líderes. Al considerar a un líder indispensable, es posible que la organización no invierta lo suficiente en el desarrollo de liderazgo en otros niveles de la empresa. Esto puede llevar a una falta de líderes preparados para asumir roles de liderazgo en el futuro, lo que crea una seria vulnerabilidad en los planes de sucesión.
- Seria deficiencia en la toma de decisiones. Organizaciones padeciendo de este fenómeno tienen un control excesivo sobre la toma de decisiones, lo que limita la diversidad de perspectivas, innovación e inclusión. Normalmente el resto de los colaborares son reacios a cuestionar o desafiar al líder, lo que puede resultar en una toma de decisiones menos efectiva.
- Inexistencia de la resiliencia organizacional. Organizaciones que tienen dependencia en un líder son menos resistentes a los cambios y retos. Ante una falta de ese líder, tiene un periodo caótico, impactando en los resultados por la dificultad que normalmente tienen para adaptarse y recuperarse.
- Cultura de dependencia. Nada se mueve si no reciben la aprobación o “visto bueno” de ese líder. Es una organización detenida en la burocracia, con falta de autonomía y normalmente sin rendición de cuentas (accountability) en los colaboradores.
- Gran riesgo en el plan de sucesión. Cuando se cree que un líder es indispensable, la organización puede estar en una posición de riesgo en su plan de sucesión. Si ese líder decide dejar o salir de la organización de manera inesperada, la falta de un sucesor preparado puede resultar en una crisis de liderazgo.
- Impide el crecimiento y el desarrollo de otros. Al centrarse en una sola persona como el recurso clave, la organización puede descuidar el desarrollo de otros colaboradores, lo que limita su potencial y crecimiento. Normalmente los que sobresalen son lo que tienen una cercanía con ese líder, y los cuales muchas veces no son identificados basados en criterios objetivos.
Entonces, ¿qué pueden hacer al respecto? Aquí estriba la importancia de crear organizaciones de largo plazo, que sean sostenibles a través del tiempo, a través de una coherencia entre visión, estrategia, prácticas de negocio efectivas y, lo más importante, una gestión estratégica del talento. Este último es el elemento más fundamental para tener un éxito de largo plazo.
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Entre algunas estrategias se pueden:
- Conocer objetivamente la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos. Realizar un diagnóstico científico, y trabajar un plan consistente, continuo, de optimización cultural. Es un viaje que no se detiene.
- Identificar potencial objetivamente y facilitar planes de desarrollo de los líderes identificados.
- Tener un plan de sucesión claramente definido. Esto es: sucesores identificados y que cada uno tenga un plan de desarrollo individual.
- Evaluación del desempeño, retroalimentación objetiva y reconocimiento, debe ser uno continuo.
- Tomar decisiones con los de bajo desempeño, así como con aquellos que impactan el clima organizacional, la colaboración y el trabajo en equipo.
- Crear ambientes de trabajo colaborativos e inclusivos, donde el líder comparta el poder, responsabilidad y la rendición de cuentas.
Al implementar estos elementos estratégicos, las organizaciones pueden evitar la dependencia de un líder indispensable, y crear organizaciones más resilientes y adaptables.
Corregir la creencia de que el líder es indispensable lleva tiempo y esfuerzo, pero es fundamental para promover una cultura organizacional saludable y la sostenibilidad de la organización. Al enfocarse en la colaboración, el desarrollo de liderazgo y la planificación de sucesión, una organización puede reducir su dependencia de una sola persona y construir un entorno más equilibrado y sostenible.
Hay que tener la suficiente humildad para reconocer que ¡nadie es indispensable!
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Nota sobre Autor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en áreas de Cultura Organizacional, Estrategia, Gobierno Corporativo, Desarrollo de Liderazgo Ejecutivo y es Consejero Independiente. Es pasado Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes, A.C. (CNCPIE). Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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